مهندسی مجدد

مهندسی مجدد فرایندهای آموزشی

نوشته شده توسط :محـــسن مهــرگانی

مهندسی مجدد فرایندهای آموزشی - سعید هداوند - مدیر آموزش شرکت صاایران

راهبردی برای همگرایی نظام آموزش با استراتژی سازمان- چکیده:  پویایی آموزش های سازمانی،به میزان نوآور بودن آنها بستگی دارد.اگر چه این شرط، بدون مدیریت صحیح یادگیری، تضمینی به دست نمی‌دهد و حصول آن به فهم بازنگری در فرایندها برای دستیابی به سطوح بالاتر عملکرد و تجربه کردن راه حل های متعدد در مواجه با چالش ها بستگی دارد، اما وضعیت فعلی نظام های آموزش حاکی از آن است که علی رغم تكامل مفاهیم و متدولوژی های مهندسی مجدد، اغلب آنها به این موضوع توجه نکرده و یا در اجرای موفق آن ناكام مانده‌اند.آنچه که این مقاله در پی آن است فهم این موضوع محوری است که چگونه می توان از مهندسی مجدد در بازنگری ساختار و فرایندهای نظام آموزش استفاده نمود و از برآیندهای آن در جهت همگرایی برنامه های آموزشی با استراتژی های سازمانی بهره جست.

کلمات کلیدی: مهندسی مجدد، فرایندهای آموزشی، مدیریت، استراتژی

مقدمه
آموزش های سازمانی از نقش و تأثیرگذاری مهمی در بهبود روند امور برخوردار بوده و با ارتقای دانش، نگرش و مهارت های مورد نیاز، به توسعه سازمان کمک می نمایند. تأثیر آموزش در افزایش بهره وری سازمان از موضوعات مهمی است که از نیمه دوم قرن بیستم و با طرح نظریه سرمایه انسانی توسط «تئودور شولتز » مورد توجه قرار گرفت. بر مبنای این نظریه، آموزش ظرفیت های مولد کارکنان را افزایش داده و منافع آتی برای سازمان به همراه می آورد. [1]

در سازمان های توسعه یافته،کارکنان دانشی به عنوان عالی ترین نوع سرمایه انسانی، یادگیرنده، کارآفرین و ظرفیت ساز هستند. یعنی عامل اساسی در تولید دانش جدید، تکنولوژی جدید، سرمایه فیزیکی جدید و بهره برداری مطلوب از منابع ملموس و ناملموس به شمار می روند. اما متأسفانه در ایران، اغلب آموزش های سازمانی این توان را در کارکنان ایجاد نمی نمایند. حال برای مؤلف این سؤال پیش می آید که چرا دانش آموختگان سازمانی دارای چنین ویژگی هایی نیستند؟ اگراز چشم انداز رایج به موضوع نگاه شود، مشکل متوجه نظام آموزش خواهد شد. اما اگر عمیق تر به این موضوع توجه شود، مشخص خواهد گردید که مسئله چند بعدی است و مهمترین بعد آن به سطح و محتوای فناوری های نهادینه شده در سازمان و نحوه مواجهه نظام آموزش با فناوری های یاد شده باز می گردد. [2] 

در این بین آنچه که توجه متخصصان را به خود معطوف نموده، عمدتاً متمرکز بر انطباق آموزش ها با دانش روز
می باشد. به عبارت دیگر اغلب تلاش ها و برنامه ریزی ها صرف آن می گردد تا روش ها و راهکارهای اجرایی به گونه ای طراحی شوند تا  هرچه بیشتر با نیازها و مسایل نظام آموزش تناسب داشته باشند. این اهتمام در جای خود بسیار با ارزش است اما این موضوع که طرح های نوآورانه به گونه ای در نظام آموزشی سازماندهی گردند که با کمترین چالش و بیشترین انطباق به بدنه سازمان راه پیدا نمایند، کمتر مورد توجه قرار گرفته است. [3]

 این مسئله در سطحی بالاترازانطباق فنی است و بر همین اساس تاکنون در نظام آموزشی سازمان ها کم و بیش نادیده گرفته شده است. بهبود در نظام آموزش مستلزم تحول است و در روند تحولات، حداقل دو مرحله متمایز قابل تشخیص می باشد:
     مرحله طراحی نوآوری مناسب، که در آن انطباق فنی صورت گرفته و نوآوری مطابق با دانش روز و مبتنی بر دیدگاه کارشناسان و صاحب نظران تولید می شود .

     مرحله انطباق سازمان، که بر اساس آن نوآوری به نحوی انتشار می یابد که در بدنه سازمان نفوذ کرده و توسط کارکنان پذیرفته و به کار گرفته می شود. به سخن دیگر از آهنگ پذیرش منطقی برخوردار می باشد.[4]
 

استقرار هرگونه برنامه بهبود و نوآوری مستلزم تعریف مجدد چشم انداز، اهداف، استراتژی ها و برنامه های نظام آموزش و همگرایی آنها با رهبردهای کلان سازمان و واقعیت های حاکم بر آن می باشد. 

برای انجام این مهم می توان از یکی از نوآوری های مدیریتی به نام «مهندسی مجدد » استفاده نمود. مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرایندهای آموزشی جهت دستیابی به کیفیت و اثر بخشی بیشتر تأکید نموده و با در نظر گرفتن پیشرفت فناوری، برای مواجهه با چالش هایی نظیر افزایش هزینه ها، تشدید رقابت ها و انتظارات و نیازهای روز افزون سازمان تدابیر مناسبی اتخاذ می نماید.  

مسئله اصلی این مقاله آن است که چگونه می توان برنامه های بهبود را در نظام آموزش های سازمانی طراحی و اجرا نمود؟ الگوی مناسب برای این کار کدام است و واجد چه ویژگی هایی می باشد؟

سازمان های مبتنی بر دانش سازمان های دانشی در یک فضای رقابتی مبتنی بر نوآوری فعالیت می کنند.این سازمان ها محصولات مبتنی بر دانش را که به سرعت تغییر ماهیت و کیفیت می دهند تولید می نمایند. از آن جا که در چنین فضایی سازمان فرصت لازم را برای دستیابی به مقیاس اقتصادی و رسیدن به حداکثر سود بالقوه در اختیار ندارد، لذا  از این رو هدف خود را کسب و حفظ فرصت رقابتی قرار می دهد. بر این اساس ساختار آموزش، در چهار گروه «کسب دانش»، «مدیریت دانش»، «طرح ریزی برنامه ها» و «ارایه آموزش های مورد نیاز» سازماندهی می گردد. طرح ریزی چنین فرایندی به انواع سرمایه انسانی که می بایست واجد ویژگی های زیر باشند نیاز دارد:

1. شناسایی مرزهای جهانی دانش و اخذ دانش مورد نیاز به تناسب حوزه های تخصصی و مورد نیاز سازمان؛
2. شناخت نیازها و سلیقه های مخاطب  و تأمین دانش مورد نیاز برای برآورده ساختن آن؛  
3. قابلیت تبدیل دانش فناوری جدید به فرایندها و محصولات جدید مورد تقاضای مخاطبان؛
4. توانایی بهره برداری از تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری روز

در فرایند آموزش های مبتنی بر شرایط محیطی، چهار نوع سرمایه انسانی اشاره شده مکمل یکدیگر هستند. یعنی برای رسیدن به یک سطح مشخصی از اثر بخشی باید انواع آموزش ها را به یک نسبت ثابت افزایش داد. توانایی آموزش، بازدهی و کارایی هر نوع سرمایه انسانی در فرایند آموزش های سازمانی به سطح دانش نهادینه شده در هر یک از فعالیت های بالقوه مربوط است. دانش تنها وقتی به صورت کارا عمل می نماید که سطح آن معادل سطح دانش موجود در بازار باشد و اگر کمتر یا بیشتر باشد، بازدهی سرمایه انسانی کاهش می یابد.[5] در نمودار زیر رابطه بین بهره برداری از فناوری های جدید و دانش سرمایه انسانی آورده شده است

دستیابی به دو هدف عمده« تربیت نیروی انسانی مطابق با نیازهای سازمان» و «اعتبار بخشی به سیستم آموزش موجود در قالب استانداردهای تعریف شده» چارچوب کلی نظام آموزش سازمان های مبتنی بر دانش را شکل می دهد. [6] باتوجه به اهمیت حفظ و توسعه جایگاه رقابتی سازمان با دیگر رقبا، بدیهی است که این انتظار وجود داشته باشد که برنامه های آموزشی با هدف تأمین نیازهای دانشی، برنامه ریزی و اجرا گردند. در این خصوص، ایجاد رابطه ای منطقی و دو سویه بین نظام آموزش و مخاطبان آن ضروری است. به این معنا که نظام آموزش می بایست از یک طرف نیازهای علمی و فنی سازمان را برآورده سازد و از طرفی نوآوری های دانشی و موضوعات روز را به سازمان تزریق نماید. به عبارتی در عین حال که محدود کردن نظام آموزش به پاسخگویی نیازهای روزمره موجب عقب افتادگی فناورانه آن می شود، یک جانبه گری آن به مسایل علمی جدید و غفلت از مشکلات و چالش های موجود نیز موجب پیدایش گسست و ایجاد شکاف بین برنامه ها و نیازهای مخاطبان خواهد گردید.
بر این اساس، یک برنامه آموزشی تنها در صورتی موفق خواهد بود که با استفاده از دیدگاه های خبرگان و به منظور پاسخگویی به نیازهای علمی سازمان تنظیم و تدوین گردیده و با مساعدت کارشناسان آموزش به مرحله اجرا درآمده و در این مسیر مستمراً اصلاح گردد. «گرانت » تنظیم مهارت آموزی ها با نیازهای سازمان و محیط پیرامونی و گذر از تأمین نیازهای بخش عمومی به تأمین نیازهای بخش خصوصی را از مهمترین  اصلاحات مورد نیاز در این مسیر برمی شمارد. [7]
انجام اصلاحات مستمردر فرایندهای محوری، این امکان را به وجود خواهد آورد که تغییرات اساسی در «موضوع»، «محتوا»، « شیوه برنامه ریزی»، «اجرا» و «ارزشیابی» آموزش ها ایجاد گردیده و آن دسته از برنامه هایی که ارزش افزوده ایجاد نمی کنند با آموزش های جدید جایگزین گردند. تنها در این صورت است که  انرژی سازمان بر کارهای واقعی و آموزش های ارزش آفرین متمرکز شده و اثربخشی را با افزایش سرعت، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات و کاهش هزینه تمام شده به دنبال خواهد آورد.

بازنگری در نظام آموزش های سازمانی صنعتی شدن جوامع و رشد سریع فناوری های نوین، در عین خلق فرصت های جدید، تهدیدات بالقوه ای را نیز به ویژه برای کشورهای در حال توسعه ایجاد نموده است.اگر این شرایط به درستی تحلیل و راه کارهای مناسب برای مواجهه با آن اندیشیده نشود، نه تنها امکان بهره برداری از فرصت های خلق شده وجود نخواهد داشت بلکه آنها را به تهدیدهایی بالفعل نیز تبدیل خواهد نمود.

امروزه توجه به مفاهیمی مانند «دستیابی به توسعه پایدار و صیانت از آن به عنوان یک مسئولیت جمعی»، «تولید دانش محور» و «محدودیت منابع تجدید ناپذیر انرژی» در برنامه ریزی های بلند مدت و میان مدت کشورها ، همواره ملازم با تغییرات جهت دار برنامه های توسعه منابع انسانی بوده است. برخلاف نظریه های قدیمی که توسعه را فرایندی متکی بر دو عامل «برنامه » و «سرمایه » می دانستند، امروزه از «نیروی انسانی » و قدرت خلاقانه اندیشه وی به عنوان مهمترین و تنها عامل در توسعه پایدار نام برده می شود. [2]

در این میان نظام های آموزش با نقش دو جانبه خود، یعنی بسط و توسعه مرزهای دانش سازمانی و آموزش کارکنان جایگاه منحصر به فردی دارند. اگر بپذیریم که در نهایت کارشناسان و مدیران تصمیم ساز و تصمیم گیر هر سازمان، برآیند آموزش های اثر بخش هستند، نقش نظام های آموزش در توسعه و استمرار رشد همه جانبه بیشتر آشکار می شود. علاوه بر این، خلق سریع فناوری های جدید و به تبع آن ایجاد فرصت های نابرابر در محیط کسب و کار، اهمیت و لزوم بازنگری مستمر برنامه های آموزشی و همگامی آنها با دانش روز را بیش از پیش آشکار می سازد.[8]
همچنین رشد شتابان فناوری موجب ظهور نظام های آموزشی نوین به عنوان مرحله جدیدی از توسعه سازمانی شده است.برنامه های منطبق با انتظارات سازمان و نیازهای خاص هر فرد در دستور کار این گونه نظام ها قرار گرفته و مفهوم جدیدی از «آموزش انعطاف پذیر» و فضای کاری مبتنی بر مهارت و اعتماد بیشتر را ایجاد نموده است.استقرار کامل گروه های آموزشی، مدیریت به موقع  آموزش های برنامه ریزی شده و کنترل مستمر کیفیت با هدف اثر بخشی آن از مهمترین برآیندهای نظام های نوین می باشند.

برای دستیابی به این برآیندها الگوی قطعی واحدی وجود ندارد، بلکه سازمان باید متناسب با قابلیت های خود و پتانسیل موجود و میزان حمایت مدیریت ارشد، متدولوژی های ویژه ای را طراحی کرده و به کار گیرد.
استقرار مدل های جدید در ساختار آموزش به تغییر جهت از توجه صرف به فعالیت های جاری، به انجام دادن امور براساس چابکی، انعطاف پذیری و پاسخگویی نیازمند است. علاوه بر به کارگیری مؤثر فناوری ارتباطات و اطلاعات در ساختار آموزش، انطباق پذیری فرایندها با استراتژی ها و تعامل مستمر در کل سازمان ضروری می باشد. [9]
چنین فرایندی از آنچه تا به حال تجربه شده متفاوت و از آن سریع تر است. در این شرایط از طرفی فشار پیرامونی برای دریافت به موقع آموزش های مورد نیاز بسیار جدی تر است و از طرف دیگر به جای روابط یک طرفه با مخاطبان، همکاری با آنها برای ارایه آموزش های با کیفیت بالاتر مشاهده می شود. حال این سؤال مطرح می شود که بازنگری در نظام آموزش و استقرار روش های نوین بر دانش مورد نیاز سازمان چه تأثیری داشته و آیا باعث افزایش و توسعه فرصت های آموزشی می شود؟ پاسخ مؤلف مثبت است و ابزارهای اساسی برای این کار را شامل «ارتباطات»، «فناوری های جدید آموزش»، «اطلاعات»، «آگاهی کارکنان و مشتریان»، «تخصص گرایی انعطاف پذیر »، «جهانی شدن »، «تولید علم »، «توسعه کیفیت  »، «طراحی مجدد فرایند آموزش  » و«سازمان یادگیرنده » بر می شمارد.
از این رو در یک سازمان علمی یا دانش بنیان  ما شاهد تفاوت های اساسی با آموزش های سنتی می باشیم. در واقع آنچه که سازمان های فعلی به آن نیاز مبرم دارند، بازنگری همه جانبه و اساسی در نظام آموزشی است. به طوری که با نیازهای بازار، مشتریان و کارکنان تأمین کننده آن هماهنگ و با پیشرفت های نوین و مداوم فناوری در خلال سال های آینده همگام شود. همچنین فعالیت سیستم آموزشی باید از آموزش کلاسیک به یادگیری آن هم یادگیری از طریق انجام دادن امور  تغییر ماهیت دهد. سازمان نیز باید به این تطبیق از طریق تمرکز بر آن اهمیت داده و شرایط را برای تحقق آن را فراهم آورد.

چالش های پیش رو
سازمان ها در آینده با چالش های متعددی روبرو خواهند شد. تقریباً اکثر نظام های آموزش، تحت فشار ناشی از افزایش تقاضا، کاهش میزان بودجه های در اختیار، تأکید بر استقلال مالی، افزایش کنترل های سازمانی و نشانه هایی دال بر افزایش ناخرسندی از روند فعلی نظام آموزش، دچار نوعی بحران هویت شده اند.
از سوی دیگر مواردی از قبیل تحولات شگرف در فناوری اطلاعات که کلاس های مجازی را ممکن ساخته است، کتابخانه های دیجیتال که منابع و مخازنی از دانش را ارایه می نمایند، وب ها  که متون روزآوری را جهت مباحث ارایه می دهند، تغییر در فرایندهای آموزش را غیرقابل اجتناب نموده است و تجدید نظر برای تعریف فرایندها با مفاهیم جدید را مطرح می سازند. این الزام که خود ناشی از ضرورت بقا در جهان پر از رقابت در آینده است، بحران ناشی از چالش های ذکر شده را در دو جنبه مالی و ساختاری مورد تأکید قرار می دهد:
الف) بحران مالی، اکثر سازمان ها با تخصیص بودجه های محدود به طور مستقیم یا غیرمستقیم از نظام آموزش خود حمایت می کنند. در سال های اخیر مباحث عمده ای همچون خصوصی سازی و کاهش هزینه، استقلال واحدهای آموزشی و نحوه تأمین بودجه مورد نیاز آنها را با بحران مواجه نموده است. در این راستا بازنگری در فرایندها، تنوع منابع و ارتقای کارایی به عنوان راه کارهایی برای مواجه با  این بحران مطرح شده اند.
ب) بحران ساختاری، اکثر نظام های آموزشی عمدتاً بر مبنای یک سیستم سلسله مراتبی ایجاد شده اند. در ادبیات مدیریت سازمان، رویکرد کل نگر مهندسی مجدد، به عنوان راهکاری برای رویارویی با ناکارآمدی ساختارهای سلسله مراتبی و اجرای اصلاحات ساختاری اندیشیده شده و به سؤالاتی همچون چگونه نظام آموزش را جهت دستیابی به اهداف سازمان مهیا کنیم؟ چگونه آموزش ها را از سنتی به نوین تغییر دهیم؟ چگونه فرایندهای اصلی را شناسایی و در جهت تناسب با چالش های جدید تغییر دهیم؟ پاسخ می دهد.

مهندسی مجدد
« همر و چمپی »، مهندسی مجدد را باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها‏، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، كیفیت، خدمات و سرعت تعریف می نمایند. [10]
«کار »، نیز مهندسی مجدد را فن طراحی فرایند ها، به نحوی که انجام آن تغییرات ریشه ای در عملکرد فرایند های اصلی برای ایجاد مزیت رقابتی ایجاد نماید تعریف می کند. [11]
به زعم «داونپورت »، مهندسی مجدد یك فلسفه بهبود است كه هدف آن دستیابی به بهبود عملكرد به وسیله طراحی مجدد فرایندها است. بر این اساس سازمان تلاش می نماید تا فعالیت های ارزش‌افزا را به حداكثر و دیگر فعالیت ها را به حداقل برساند. این رهیافت می تواند در سطح یك فرایند منفرد و یا در كل سازمان به كار گرفته شود.[6]
با توجه به رویکردهای متفاوت در تعاریف بالا، وجوه اشتراک و عناصر کلیدی آن را به شرح زیر استخراج می گردد:
-  بازاندیشی: یعنی ترك پیش فرض های پذیرفته شده در مورد كار و پاسخ به این پرسش كه سازمان «چه كاری» را  و «چگونه» باید انجام دهد. بر این اساس تمامی روند های کاری و ساختاری موجود باید فراموش شده و شیوه های جدید کار کردن کشف شوند.
-  طراحی مجدد: یعنی اینکه فعالیت مورد نظر از نو دوباره طراحی گردد. طراحی مجدد، بیش از  بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود به برپاكردن سازوکاری جدید و نو می اندیشد.
- بهبود: هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهشی چشمگیر است و فقط هنگامی كه تحول اساسی در نظر باشد‏، باید به سراغ آن رفت. در این شیوه از بهبودهای جزیی اجتناب گردیده و تغییرات خارق العاده مورد نظر می باشد.
-  فرایند: مجموعه گام هایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.در مهندسی مجدد باید به جای ایجاد تناسب بین شغل افراد با ساختارها بر فرایند های اصلی و فرعی متمرکز گردید. [12]

مهندسی مجدد آموزش
با جمع بندی تعاریف ارایه شده، می توان مهندسی مجدد آموزش را  فرایندی متصور شد كه نظام آموزش برای تغییر فرایندها و كنترل های درونی خود انجام داده تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختار افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شده و بر اساس آن آموزش های سازمانی از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت نمایند.

روش شناسی
انتخاب شیوه و رویکرد مناسب برای بازنگری در فرایندهای آموزشی مستلزم آن است تا به دو سؤال اساسی پاسخ داده شود و بر مبنای پاسخ های دریافتی روش بازنگری انتخاب گردد.1) چگونه مهندسی مجدد می تواند یک نگرش منسجم تر و کل نگرتری نسبت به فعالیت های نظام آموزش ارایه دهد؟ و 2)چگونه مهندسی مجدد امکان طراحی و توسعه سیستم های نوین آموزشی را ممکن می سازد؟ به لحاظ عملی، فرایند مهندسی مجدد ، با بررسی این مسئله صورت می گیرد که بازنگری برای رسیدن به کدام هدف انجام خواهد شد؟ این روش شناسی به سه عامل « شناخت روش های نیازسنجی»، «شناسایی شیوه های برنامه ریزی و اجرا» و« بررسی متدهای ارزشیابی و اثربخشی» نیازمند می باشد. بررسی نیازها، انواع روش های برنامه ریزی و اجرا را شناسایی و معیارهای مطلوب ارزشیابی را تعریف نموده و آن گاه برآینده حاصله را  برای طرح ریزی مجدد فرایندهای آموزشی به کار می گیرد. [13] در نمودار زیر رابطه بین این سه عامل و به دنبال آن تشریح اقدامات لازم در هر یک از عوامل برشمرده آورده شده است.   

الف) نیاز سنجی
اولین مرحله، شامل شناسایی روش تطبیق نیازها با انتظارات و خواست های سازمان و بررسی خود- ارزیابی یا بررسی رابطه منطقی بین نتایج و آنچه که برآورد شده است می باشد. این ارزیابی باید در سه سطح انجام شود تا مشخص گردد که آیا روش های فعلی، وضعیت موجود سازمان و برنامه های جاری را نشان می دهند؟ نتایج مطلوب برنامه آموزشی را پیش بینی می کنند؟ و مبنایی اصولی برای توجیه آموزش ها را فراهم می آورند؟ برای بازنگری در شیوه های نیاز سنجی، هر سه عامل فوق می بایست توأمان بررسی شوند.

ب) برنامه ریزی و اجرا
دومین عنصر مهم در مهندسی مجدد، شناسایی انواع شیوه های برنامه ریزی و اجرای آموزش های ارایه شده می باشد. بر این اساس باید مشخص گردد که آیا روش های جاری به عنوان فرایند اصلی برای کنترل محتوای برنامه های آموزشی در برابر توجیه های از پیش ارایه شده موفق عمل نموده و به ایجاد مقولات آموزشی که براساس آنها میزان اثربخشی تعیین می گردد خواهد انجامید؟

ج) ارزیابی عملکرد
سومین و آخرین عنصر، بررسی روش های ارزیابی اثربخشی آموزش های اجرا شده است. سؤالاتی نظیر اینکه آیا برنامه مطابق با نیازهای واقعی اجرا شده است یا خیر؟ عملکرد اجرای برنامه پیش بینی شده با نیازهای شناسایی شده چگونه بوده است؟ و همچنین توجه به عواملی نظیر سودمندی برنامه های آموزشی، میزان مشارکت کارکنان در برنامه ها ودرک مفاهیم و انطباق آن با واقعیات موجود سازمانی به خوبی مؤید میزان اثربخشی شیوه های جاری هستند.

فرایند مهندسی مجدد آموزش
مهندسی مجدد یک نظام آموزش را می توان شامل دو فرایند «کلان» و«خرد» تقسیم نمود. «فرایند کلان» شامل موضوع سنجی، جلب حمایت مدیریت ارشد، مدیریت عوامل فرهنگی، مدیریت عوامل سیستمی و ساختاری، تشکیل تیم راهبردی ، تشکیل تیم های اجرایی، متدولوژی مدون و بهره گیری از فناوری اطلاعات می باشد. «فرایند خرد» نیز شامل توجه به چشم انداز توسعه سازمانی، میزان سنجی تناسب فرایندهای جاری با نیازهای سازمان، تاکید بر وجوه کاربردی بودن آموزش ها، ارایه هدفمند برنامه های تخصصی، استفاده از دانش متخصصان و کارشناسان در تدوین فرایندها، تغییر فرایندهای سلسله مراتبی به فرایندهای تخت، تبدیل ارتباط فردی به جمعی و مشاركت گروهی می باشد.در ادامه، ابتدا «فرایندهای اصلی» و سپس اقدامات مربوط به «فرایندهای خرد» به تفصیل مورد بررسی قرار می گیرند.

الف) فرایند های کلان

1) موضوع سنجی
مهندسی مجدد زمانی شروع می شود که نظام آموزش از وضعیت موجود ناراضی است یا از طرف سازمان یا محیط پیرامونی جهت پاسخ به فرصت های جدید یا تحقق اهداف خاص تحت فشار می باشد. در این مرحله لازم است تا  قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعالیت، به دو پرسش پاسخ داد.اول اینکه چرا مهندسی مجدد باید انجام پذیرد؟ و دیگر اینکه چگونه از نتایج آن  برای  همگرایی اهداف آموزشی  با استراتژی سازمان استفاده شود؟[14]

2) جلب حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد
بدون حمایت مستمر مدیریت، یک فعالیت بنیادی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود به شکست خواهد انجامید. در بازنگری فرایندها به حمایت قوی از جانب مدیریت ارشد نیاز می باشد. تنها در این صورت است که با توجه به ماموریت مهندسی مجدد و تعیین حوزه کاری فعالیت ها می توان به بسیج امکانات و منابع امیدوار بود.[8] درصورتی كه مدیریت ارشد ضرورت تغییر را احساس نکرده و قانع نشود، هیچ گونه حمایت و پشتیبانی جدی به عمل نخواهد آورد. با توجه به گستردگی دامنه تغییر در فرایندها، وجود رهبری آگاه، متعهد، قوی و حامی می‌تواند اجرای موفقیت‌آمیز بازنگری فرایندها را تضمین كند.

3) مدیریت عوامل فرهنگی
یكی از موانع عمده، مقاومتی است كه در سطوح مختلف سازمان صورت می‌گیرد. تغییر یك رویداد نیست، مدیریت تغییر یك دیسیپلین اداره كردن تصمیمات به عنوان یك فرایند است. بازنگری فرایندهای آموزشی در حالی تغییرات عمده ای در برنامه ها و ساختارهای اصلی به وجود می‌آورد كه ممكن است به تمام نتایج مورد انتظار دست پیدا نشود. مدیریت عوامل فرهنگی بر ارتباطات مؤثر و صادقانه تأکید می نماید. [7] زمینه سازی برای پذیرش تغییرات وهمگام شدن در فرایند تغییر، نیازمند مدیریت اثربخش است. در این زمینه به عوامل نرم  در سازمان باید توجه داشت.تحریك افراد و سازمان به پذیرش تغییر، فرهنگ‌سازی، آموزش،‏ توانمند سازی ، مشاركت كاركنان، مكانیزم های مناسب تشویق و پاداش، تقویت روحیه نوآوری‏ و برقراری ارتباطات اثربخش می تواند از عوامل تسهیل كننده فرایند تغییر باشد.

4) مدیریت عوامل سیستمی و ساختاری
انجام تغییرات در فرایندهای اصلی آموزش بدون فراهم كردن سیستم ها و ساختارهای متناسب با آن امكان‌پذیر نیست. تغییر دیدگاه نسبت به مؤلفه‌های اساسی آموزش، مستلزم طراحی سیستم ها و ساختارهایی است كه اجرای تغییرات جدید را تسهیل و پشتیبانی كند. تعریف و طراحی مناسب دوره ها، بازنگری سیستم های انگیزشی، تغییر در نحوه سازماندهی و طراحی ساختار سازمانی آموزش كه از مدیریت فرایند حمایت كند، می‌تواند اجرای مهندسی مجدد را با موفقیت همراه سازد. [10]

5) تشکیل تیم راهبردی
تیم راهبردی می تواند متشکل از مدیران ارشد آموزش، منابع انسانی، نمایندگان واحدهای ذی ربط و در صورت نیاز مشاوران خارجی باشد. مهمترین وظایف این تیم عبارت است از:
1.    درک ارتباط کلیدی مخاطبان آموزش در فرایندها؛
2.    ترسیم کردن فرایند های جاری و محدودیت های سیستم؛
3.    هدف گذاری هزینه ای/خدماتی برای فرایندها؛
4.    شناسایی فرایند هایی که باید مهندسی مجدد شوند و ایجاد یک طرح اجرایی فاز بندی شده.

در این مرحله تیم راهبردی می تواند مسیر کلی مهندسی مجدد را تعیین و برنامه ریزی اجرایی را تدوین نماید.[9]

6) تشکیل تیم های اجرایی
برای هر یک از فرایند های هدف گیری شده می بایست تیم های اجرایی تشکیل شود. افراد در تیم ها فرایندها را شناسایی و راحل های چند گانه برای آنها ایجاد می کنند.سپس برای هر راه حل تحلیل سود/ زیان صورت گرفته و در نهایت ساختار نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرایند انتخاب شده تعیین می شود. نکته مهم در این مرحله آن است که فرایند های اصلی باید به محض آماده شدن پیاده سازی شوند تا پیشرفت و اثر بخشی آنها نمایان گردد.[10] وجود افراد چندمهارته و دارای نگرش كلان‌ سیستمی و فرایندی، از واحدهای مختلف سازمان می‌تواند مفید واقع شود. تعداد اعضای پیشنهادی یك تیم اجرایی مهندسی مجدد بین 8 تا 12 نفر است. [11]



7) متدولوژی مدون
متدولوژی مدون شامل مجموعه کامل و هدفمندی از تكنیك‌ ها و خطوط راهنما است كه تیم های راهبردی و اجرایی را قادر به سازماندهی مجدد فعالیت ها و فرایندها می‌سازد. [10] تاكنون متدولوژی های متعددی برای عملیاتی ساختن مهندسی مجدد ارایه شده كه اغلب آنها بر اساس شرایط خاص سازمان های اجرا كننده تدوین شده‌اند. سازمان های متمایل به اجرای مهندسی مجدد نیز قبل از اقدام به پیاده‌سازی آن می‌بایست شیوه خاص خود را تدوین و یا با تعدیل یك متدولوژی، روشی سازگار با اقتضائات خود را مهیا ساخته تا بازنگری فرایندها را نظم بخشیده و به طور سیستماتیك اهداف پیش بینی شده را دنبال نماید.

8) بهره‌گیری از فناوری اطلاعات
یكی از ویژگی های مهندسی مجدد تأكید بر روی طراحی فرایند است. لذا باید یك فناوری مناسب، فرایند كار جدید را پشتیبانی كند. چه بسا ممكن است فرایندهای جدیدی طراحی شوند كه وجود آنها بستگی به بهره‌گیری از فناوری اطلاعات داشته باشد. فناوری اطلاعات به عنوان یكی از مهمترین ابزارهای مهندسی مجدد است كه می توان بر مبنای قابلیت ها و توانمندی های آن از محدودیت های موجود بر سر راه طراحی جدید فرایندها اجتناب كرد. [7]

ب) فرایند های خرد

1) توجه به چشم انداز توسعه سازمانی
دورنمای ترسیم شده سازمان به جهت دهی نظام آموزش کمک خواهد نمود. بدیهی است در این حرکت رشد و توسعه برنامه های آموزشی بیشتر مورد توجه قرار خواهد گرفت. استفاده مؤثر از دانش آموختگان سازمانی، در گرو تعامل سازمان و نظام آموزش است. به طوری که نیازهای تخصصی آینده از امروز مد نظر قرار گرفته و با توجه به آن سرمایه گذاری لازم صورت پذیرد.
بررسی توانمندی های آموزشی و نیز واگذاری آموزش های غیر ضرور به بخش بیرونی (برون سپاری) علاوه بر جلوگیری از هدر رفت پتانسیل نیروی های متخصص، کیفیت آموزش را تا حد چشمگیری افزایش خواهد داد. لازمه این کار اصلاح کلی و تعامل گونه فرایندهای آموزشی منطبق با استراتژی و نیاز سازمان خواهد بود.[5]

2) میزان سنجی تناسب فرایندهای جاری با نیازهای سازمان
علت اصلی میزان سنجی تناسب فرایندهای جاری با نیازهای سازمان، به تحولات مسایل اقتصادی و تأکیدات سازمان به حفظ و حراست منابع مالی و مسایل مربوط به تولید بهینه و رقابت مؤثر با رقبا باز می گردد. برای بقا در عرصه تحولات اقتصادی به فناوری روز، حداقل سازی هزینه ها و استفاده بهینه از منابع در دسترس نیاز است. برآورده سازی این نیاز منوط به قبول این مطلب است که نظام آموزش قادر باشد متناسب با نیاز سازمان، متخصصان ویژه تربیت نماید. [15]

3) تاکید بر وجوه کاربردی بودن آموزش ها
توجه به آموزش همزمان نظری و عملی یا حداقل حرکت در جهت افزایش کمی و کیفی دوره های تخصصی با کمک سازمان یکی از موارد بسیار مهم در ایجاد تحول در نظام آموزش به شمار می رود. سطحی نگری و غلبه تفکر کمیت گزینی و افزایش بی رویه هزینه ها از جمله دلایلی است که بازنگری در این بخش را ضروری می سازد. [16]

4) ارایه هدفمند برنامه های تخصصی
در حال حاضر ارایه برنامه های تخصصی براساس قاعده مشخص و برنامه ریزی مدونی صورت نمی پذیرد. اغلب این برنامه ها براساس توانایی ها و تمایلات افراد و نه براساس نیازهای سازمان ارایه می شوند. همچنین کارکنان براساس یک تفکر غلط، دوره های تخصصی را چندان جدی تلقی ننموده و به طور عمقی  و مجدانه به آن نمی پردازند. [5]

5) استفاده از دانش متخصصان و کارشناسان در تدوین فرایندها
یکی از محورهای مهم در مهندسی مجدد آموزش، بهره گیری از دانش متخصصان و کارشناسان در تدوین فرایندها
می باشد. واقعیت این است که بدون بهره گیری از این تجربه ها، کیفیت برآیند کار چندان بالا نخواهد بود. بهره مندی از تجربه متخصصان در انتقال سریع تر و علمی تر موضوعات، کارساز خواهد بود. این مسئله به ایجاد تعاملی مفید بین سازمان و نظام آموزش و تسهیل امکان همکاری های فیمابین نیاز دارد. برگزاری دوره های توجیهی برای افراد دست اندر کار می تواند نقش مؤثری در بازنگری فرایندها داشته باشد.[17]

6) تغییر فرایندهای سلسله مراتبی به فرایندهای تخت
در اغلب سازمان ها، فرایندهای آموزشی به صورت سلسله مراتبی و تئوریک بنا شده اند. فرایندهای سلسله مراتبی به روابط سنتی و کنترل محدود تأکید داشته و در قالب دستورالعمل ها و رویه های خشک، موفقیت نظام آموزش را در گرو برگزاری تعداد بیشتری از دوره ها تلقی می نمایند. اما در فرایندهای تخت به روابط شبکه ای و توزیع کنترل شده توجه گردیده و موفقیت براساس میزان اجرای مؤثر فرایندها و بهره گیری از مشارکت وحضور تیم های کاری ارزیابی می گردد.[18]

7) تبدیل ارتباط فردی به جمعی
مهندسی مجدد در پی ایجاد نقش جدیدی از مدیر آموزش به عنوان تسهیل کننده و راهنما می باشد. این رویکرد موجب خواهد گردید تا فرایندهای فرد محور به فرایندهای گروه محور یا جمع محور تبدیل گردند. بر این اساس مدیر بایستی ذهن و دانش چند بعدی در مورد نقش های اعضای گروه داشته و فرصت مناسب برای درک اعضا از نقش های یکدیگر در گروه ایجاد نماید. در نظام آموزشی که مورد مهندسی مجدد قرار گرفته افراد هر بخش می بایست قابلیت و دانش کافی در مورد اهداف و فعالیت ها به منظور هدایت تیم فرایند را دارا باشند. [19]

8) مشاركت جمعی
تغییرات طراحی شده در فرایندها، باید توسط مدیران و كاركنان اجرا شود. با توجه به اینكه كاركنان از رویه‌های انجام كارها در سازمان شناخت كافی دارند و مشكلات را از نزدیك لمس كرده‌اند، مشاركت آنان می‌تواند به ارایه ایده‌های نو درباره طراحی جدید فرایندها و  کاهش مقاومت آنان در مقابل تغییرات انجام شده بیانجامد. در این بین مدیران میانی و عملیاتی نیز می‌توانند كاركنان خود را درباره همكاری با تیم مهندسی مجدد ترغیب و تشویق نموده و نقش مهمی در موفقیت آن ایفا نمایند. [20]

دستاوردها
مهندسی مجدد با فرایندی كردن ساختار و تمركز بر رضایت مخاطب، فواید بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد كه مهمترین آنها شامل این موارد است:
1) افزایش رضایت مخاطب از طریق كاهش زمان درخواست تا اجرای آموزش ، بهبود كیفیت آموزش ارایه شده و اثر بخش بودن آن در بهبود عملکرد فردی و سازمانی؛
2 ) افزایش اثربخشی در نتیجه كاهش هزینه‌‌ها، افزایش كارایی منابع سازمان، بهبود روش ها و فرایندهای آموزش ؛
3) افزایش رضایت سازمان از آموزش ها به واسطه كارتیمی، دادن اختیارات بیشتر به واحد های آموزشی و غنی شدن محتوای برنامه ها، حذف موانع وظیفه‌ای و حذف كنترل های غیر ضرور؛
4) بهبود عملكرد مدیران آموزش با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پایین تر، [20]

علاوه بر موارد بالا، مؤلف معتقد است مهندسی مجدد دستاوردهای دیگری نیز برای نظام آموزش در پی خواهد داشت:
1) ارتقای سطح کیفی توانایی ها و اثر بخشی برنامه ها؛
2) دسترسی به شایستگی ها و توانایی های فکری لازم برای مشارکت فعال در برنامه ها؛
3) ایجاد نظامی مشتاق برای  آموزش، خلاقیت و انتشار یادگیری؛
4) تمرکز صرف نظام آموزش بر دانش و کیفیت؛
5) استقبال از تقویت و به روز کردن دانش و توانایی موجود در سازمان؛
6) قابلیت تطبیق با  شرایط سازمانی و ویژگی های خاص واحدهای گوناگون آن؛

اگر چه فواید مهندسی مجدد روشن است، اما این به آن معنا نیست كه راه دستیابی به آنها واضح و بدیهی باشد.نیاز به تغییر ریشه‌ای و نیاز به تفكر مجدد در مورد فرایندهای آموزش در انتخاب متدولوژی مورد نظر مؤثر می باشد.

محدودیت ها
«اُبُلنسكی» اكثر تجربه‌های ناموفق در فرایند مدیریت تغییر را ناشی از پنج گروه از دام هایی می‌داند كه معمولاً در مسیر این كار قرار دارند: [20]
1) درك نكردن كامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و كاركنان؛
2) عدم برنامه‌ریزی جامع و دقیق برای تغییر؛
3) نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویایی های آموزشی؛
4) عدم استفاده مؤثر از سیستم‌های مناسب كنترل و ارزیابی برنامه مهندسی مجدد در عمل؛ [21]
5) بزرگتر بودن میزان درد تغییر نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد تغییر؛
6) تعریف مبهم از چیستی مهندسی مجدد؛
7) انتظارات غیرواقعی؛
8) منابع ناكافی؛
9) به درازا كشیده شدن فرایند مهندسی مجدد؛
10) فقدان حمایت و پشتیبانی؛
11) تعریف نادرست حیطه بازنگری (یا بسیار محدود و یا بسیار وسیع)؛
12) فقدان یك متدولوژی مؤثر؛

نتیجه گیری
نظام های آموزش بی وقفه تلاش می کنند تا خدمات مورد نیاز سازمان را ارایه نمایند.کسب توانایی لازم برای تأمین آموزش های مورد نیاز،کاربرد هوشمندانه دارایی های دانش برای مقاصد نوآوری است.جهانی شدن اقتصاد، انتظارات زیاد مشتریان، فشارهای رقابتی و مانند این ها علائمی هستند كه سازمان را مجاب می سازد تا با حرکت درمدار بازنگری خویش، سریع تر از دیگران یاد گرفته و حركت نماید.شرط ماندگاری و پویایی آموزش های سازمانی،به میزان نوآور بودن آنها بستگی دارد.اگر چه این شرط، بدون مدیریت صحیح یادگیری، تضمینی به دست نمی‌دهد و حصول آن به فهم بازنگری در فرایندهای آموزشی برای دستیابی به سطوح بالاتر عملکرد و تجربه کردن راه حل های متعدد در مواجه با چالش ها بستگی دارد، اما وضعیت فعلی نظام های آموزش حاکی از آن است که علی رغم تكامل مفاهیم و متدولوژی های مهندسی مجدد، اغلب آنها به این موضوع توجه نکرده و یا در اجرای موفق آن ناكام مانده‌اند.در این مقاله گوناگونی رویکردهای متفاوت در مواجهه با فرایند مهندسی مجدد و ارایه چارچوبی مفهومی برای بازنگری نمودن فرایندهای آموزشی مورد بررسی قرار گرفت. زمینه‌سازی، توجه به چگونگی اجرا و شناخت مجموعه عواملی كه اجرای مهندسی مجدد را تسهیل می‌كند از دیگر موضوعاتی بود که در این مقاله به تفصیل  مورد بحث واقع شد.
پیشنهادها
کمی بعید به نظر می رسد که مشکلات ناشی از مهندسی مجدد فرایندها و تطبیق آموزش های سازمانی با توقعات و نیازهای سازمان به سرعت یا به سادگی حل شود. با وجود این، حل این مشکل بسیار ضروری و حیاتی است و باید در اولویت امور قرار گیرد.در این راستا توجه به برخی نکات می تواند به صورت بندی این مشکل و جستجوی راه حلی مناسب برای مرتفع ساختن آن کمک کند:
1)  تجدید نظر در ساختار سازمانی نظام آموزش از نقطه نظر ایجاد، ادغام و انحلال واحدهای در اختیار؛
2) تجدید نظر در ساختار سازمانی با تأکید بر عدم تمرکز در جهت اداره برنامه های آموزشی؛
3)  اعطای اختیارات کافی به سطوح مختلف نظام آموزش؛
4) حرکت به سمت ایجاد متولی بودن امور به جای متصدی بودن؛
5) سعی در ایجاد ارتباط منطقی و آسان بین نظام آموزش و دیگر واحد های ذیربط؛
6) ایجاد زمینه بروز خلاقیت و نوآوری؛
7) اشاعه فرهنگ کاربردی نمودن آموزش ها در زمینه های مختلف؛
8) بازنگری مستمر در برنامه های آموزشی، منطبق با استانداردهای روز؛
9) آسیب شناسی مسایل به طور اصولی، صحیح و به موقع؛
10) طراحی سیستم نظارت بر عملکرد نظام آموزش و ارزیابی فعالیت ها جهت رفع موانع تحقق اهداف مورد نظر؛
11) ایجاد مکانیزم دریافت پیشنهادات جهت اصلاح روند فعالیت ها.

مراجع

1.  نادری. ابوالقاسم، اقتصاد آموزش، تهران: نشر یسطرون، 1383
2.  انتظاری. یعقوب، تحلیل رابطه بین فناوری و سرمایه انسانی در صنایع مبتی بر دانش، فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره 31 و 32، 1383
3.  حسنی. محمد، الگویی برای اشاعه نوآوری در نظام آموزش و پرورش ایران، فصلنامه نوآوری های آموزشی، شماره 15 ،1385
4. عزیزی. نعمت الله، اشتغال و آموزش عالی: راهبردهای پیوند آموزش عالی با نیازهای بازارکار، فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی آموزش عالی شماره 31و32، 1383

5. Edguist. C, systems of Innovation: Technologies, Institution and organizations, London: Pinter publishers, 1997

6. بحرینی. صادق، بررسی تحلیلی اجرای مهندسی مجدد فرایندها در آموزش عالی کشور، فصلنامه اندیشه صادق، شماره 23، 1385

7. Peppard. J & Rowland. P, The essence of business process reengineering, UK: Prentice Hall, 1995

8. رحیمی. امیر و آقامیری، سید فواد، لزوم بازنگری برنامه های آموزشی دوره کارشناسی رشته مهندسی شیمی متناسب با نیازهای صنعت، فصلنامه آموزشی مهندسی ایران، شماره 28، 1384
9. قدیریان. عباسعلی، اقتصاد و دانش: الگوهای رهبری سازمان و ضرورت های نوین آموزشی، فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره 31و32، 1383
10. همر. مایکل، شامپی. جیمز، طرحی نو در مدیریت مهندسی دوباره شرکت  ها: منشور انقلاب سازمانی، ترجمه عبدالرضا رضائی نژاد، تهران: نشر رسا، 1377

11. Manganelli. R, Klein. M, A step-by-step guide to business transformation, New York: AMACOM, 1994

12. اُبُلنسکی. نیك، مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون‌سازی سازمان، ترجمه منصور شریفی كلویی ،تهران: نشر آروین، 1376
13. کوپرناس. جان و همکاران، سنجش عملکرد آموزش در سازمان های مهندسی، ترجمه محمد حسین لطف الله همدانی، فصلنامه مدیرساز، شماره 4، 1385
14. صدیقیان. علی، مهندسی مجدد فرایند تأمین منابع انسانی وزارت علوم و تحقیقات و فناوری، پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت و اقتصاد، تهران: دانشگاه صنعتی شریف،1382
15. وودهال. مری، توسعه اقتصادی و آموزش، ترجمه هادی شیرازی بهشتی، فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره 1، 1371
16. بیتی. ان. اس، اثر متقابل کار عملی مهندسی بر آموزش دانشگاهی مهندسان، ترجمه فرهاد دانشجو و رامین آموخته، فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره 13و14، 1375
17. حجازی. جلال و غفاری. محمد مهدی، ارکان نظام آموزش مهندسی، فصلنامه آموزش مهندسی ایران، شماره 28، 1384
18. دراکر. پیتر، مدیریت آینده، ترجمه عبدالرضا رضائی نژاد، تهران: نشر رسا، 1373
19. کمرر. فرانسیس ان و داگلاس. ام ویندهام ، برنامه ریزی آموزشی مبتنی بر انگیزش، ترجمه عبدالحسین نفیسی، تهران، پژوهشکده تعلیم و تربیت، 1378
20. عیسی‌خانی. احمد، میر قادری. سید هادی، مهندسی مجدد فرایندهای كسب و كار، ماهنامه تدبیر، شماره 165، 1384
21.  شریعت زاده. مهدی و همکاران، انطباق و سازگاری دو جانبه بین نظام آموزش متوسطه کشاورزی و توقعات بازارکار، فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره 34، 1383
* این مقاله در ماهنامه میثاق مدیران، شماره 43، خرداد 1388 به چاپ رسیده است.