تب مشاوره و اجراي پروژه‌ها و ابزارهاي مديريتي ـ به شكل كنوني ـ از اواسط دهه 1370 و در صنعت قطعه‌سازي خودرو، بالا گرفت. در مقطع زماني مورد اشاره، مديرعامل وقت ساپكو بر اين باور بود كه توسعه كمي و كيفي صنعت خودرو كشور، از مسير توسعه و ارتقاي توان كيفي (دريافت گواهينامه ايزو 9000) قطعه‌سازان مي‌گذرد و اين مهم فراهم نمي‌شود، مگر با توسعه زيرساخت‌هاي مديريتي ايشان.
از آن تاريخ تاكنون مدها و موج‌هاي مديريتي متفاوتي (هر يك با هدف و فلسفه‌هاي خاص و مبارك)، پهنه مديريت سازمان‌ها را در قالب اجراي پروژه‌هاي توسعه‌اي درنورديده است. بدون اين كه قصد قضاوت در مورد نتايج جدي حاصل از اين جريان‌ها را داشته باشيم، سوال كليدي كه ذهن هر انديشمندي را به خود مشغول مي‌كند، اين است كه «چرا ابزارها و سيستم‌هاي مديريتي در فضاي سازمان‌هاي ايراني، اثربخشي مورد انتظار را به همراه نداشته‌اند؟» (شكل 1).
شكل 1. دلايل ظهور ابزارهاي مديريتي در سازمان‌هاي ايراني در عين ناكامي نسبي آنها در اجرا
با وجود امكان ارايه طيف متنوعي از دلايل و پاسخ‌هاي گوناگون، از نظر ما مهم‌ترين دلايل عدم اثربخشي اجرا و استقرار ابزارهاي مديريتي در ايران را مي‌توان در دو موضوع «عدم نياز واقعي به استفاده از اين ابزارها» و عدم وجود نگاهي «يكپارچه» در استفاده از آنها، خلاصه كرد. در ادامه به تشريح دو موضوع ياد شده مي‌پردازيم.
1- عدم وجود نياز واقعي در تعريف و اجراي ابزارهاي مديريتي
هر يك از ابزارها، سيستم‌ها و رويكردهاي مديريتي، در زمان خاص و با هدف پاسخ‌گويي به «نياز» ويژه‌اي توسعه يافته و در ادامه اجرا شده‌اند. شكل شماره 2، برشي خلاصه از روند تكوين ابزارهاي مديريتي را نشان مي‌دهد. مطابق شكل 2، جنگ جهاني دوم و صورت مسئله مهم آن دوران ـ توليد انبوه ادوات و تجهيزات جنگي مطابق مشخصه‌هاي كيفي از پيش تعيين شده ـ منجر به توسعه و استفاده از ابزارهاي كنترل كيفيت آماري (SQC) شد. با گذشت زمان سازمان‌ها دريافتند كنترل كيفيت محصول نهايي، كفايت نكرده و مشخصه‌هاي كيفي محصول بايد در حين فرايند توليد نيز پايش و كنترل شود. اين نياز نيز به نوبه خود منشأ توسعه و تكوين مفاهيم كنترل فرايند آماري (SPC) در سازمان‌ها شد.
شكل 2. روند تكوين ابزارهاي مديريتي
در ادامه اين روند مفاهيم برنامه‌ريزي استراتژيك در سال‌هاي پاياني دهه 70 ميلادي در شرايطي توسعه يافت، كه صورت مسئله آن زمان پيشي گرفتن حجم توليد بنگاه‌ها از تقاضاي مشتريان و ضرورت داشتن نگاهي جامع به متغيرهاي كلان محيطي براي توسعه برنامه‌هايي با افق بلندمدت بود. به‌عبارتي سازمان‌ها دريافتند صرف داشتن برنامه‌اي يك ساله براي توليد، فروش و درآمد (بودجه)، كفايت نكرده و نياز به برنامه‌اي جامع با افقي چند ساله (برنامه استراتژيك) دارند.
خلاصه آن كه اين روند توسعه يافته و با گذشت زمان از استراتژي به مفاهيم و ابزارهايي چون سيستم‌هاي كيفيت، مديريت بازطراحي فرايندها (BPR & BPM)، كارت امتيازي متوازن (BSC) و سيستم‌هاي جامع ERP رسيده است. نكته مهم در اين بين بيش از آن كه تقدم و تاخر و توالي اين ابزارها باشد، محرك توسعه آنهاست. همان‌گونه كه پيش‌تر عنوان شد، اين محرك چيزي نبوده جز «نياز واقعي» و نه صرف «مدها و جريان‌هاي زودگذر مديريتي».
به زعم ما بر خلاف منطق مورد اشاره در سطرهاي بالا، محرك تعريف و استفاده از روش‌ها و ابزارهاي مديريتي در ايران، در بيش‌تر مواقع «نياز واقعي» و حل «مسايل» پيش‌روي سازمان‌ها نيست. شايد بسياري از سازمان‌هاي ايراني كه هم‌اكنون تن به تجربه روش‌هايي چون شش سيگما داده‌اند، هنوز قادر به اجراي شسته رُفته سيستم كيفيت ايزو 9000 خود ـ بدون كاغذبازي و سندسازي ـ نيستند!اين روند موجب شده ابزارهاي مديريتي در سطحي بسيار نازل در كشور تجربه (شما بخوانيد مزه) شده و پس از نگرفتن پاسخي مناسب و درخور تلاش‌هاي انجام شده، نتيجه نهايي موجب بدنامي بيش از پيش ابزارها شده است!
2- عدم وجود نگاه يكپارچه در اجراي ابزارهاي مديريتي
از نظر ما روح حاكم بر تمامي سيستم‌ها و ابزارهاي مديريتي و هدف نهايي از اجراي آنها، «توسعه و تحول» سازمان‌هاست. براي نيل به اين هدف غايي، سازمان‌ها مي‌توانند از ابزارها و مسير‌هاي متفاوتي استفاده كنند. صرف نظر از نوع ابزارهاي مديريتي مورد استفاده، موضوع مهم، اجراي «يكپارچه» اين‌گونه ابزارها و پرهيز از اجراي «جزيره‌اي» آنهاست.
سيستم‌هاي مديريتي در يك كل به هم پيوسته، با هم در تعامل و ارتباط بوده و اجراي آنها در واحدها و بخش‌هاي مجزاي سازمان، بدون ارايه و استفاده از بازخوردهاي مورد نياز، از اثربخشي تلاش‌ها مي‌كاهد. در چنین سازمان‌هایی «استراتژي» و داشتن برنامه‌اي با افق بلندمدت ـ با توجه به تعيين اولويت و حوزه‌هاي قابل تمركز سازمان ـ مي‌تواند به عنوان محور و موتور توسعه، نقش‌آفريني نمايد.
مطابق بررسي‌ها و واكاوي‌هاي انجام شده عدم توجه به تحليل‌هاي مالي و اقتصادي خاص هر صنعت و كسب‌وكار، عدم وجود تصوير شفاف از خواسته‌ها و انتظارهاي تصريحي و تلويحي ذي‌نفعان (به ويژه در كسب‌و‌كارهاي دولتي) و عدم صرف وقت كافي براي انجام تحليل‌هاي فني و عملياتي كمي و بسنده كردن به بررسي‌هاي كيفي و عمومي، از جمله دلايل ناكارآمدي برنامه‌هاي استراتژيك است.
در ادامه بايد يادآور شد صرف داشتن برنامه‌اي دقيق و كارآمد از استراتژي‌هاي سازمان، بدون داشتن فرايندهايي چابك و جمع‌وجور، دردي از دردهاي سازمان دوا نمي‌كند. از نظر ما ابزارهايي چون مديريت و بازطراحي فرايندها (BPM & BPR)، سيستم‌هاي مديريت پروژه (PMBOK ، Prince2 و ...)، سيستم‌هاي مديريت كيفيت و ابزارهايي كه با هدف تبيين، مستندسازي و اصلاح و بازطراحي فرايندهاي سازمان تعريف و اجرا مي‌شوند، مي‌توانند به عنوان پيش‌زمينه و مكمل اجراي استراتژي‌ها در سازمان، نقش‌آفريني نمايند.
با وجود داشتن برنامه‌اي متقن براي آينده سازمان و فرايندهايي كارآمد، برخورداري از نيروي انساني مجرب در مشاغل استراتژيك (به عنوان ستون‌هاي سازمان) و سيستم‌هاي اطلاعاتي كافي و مناسب (به عنوان ابزار كار نيروي انساني) ضروري است. علاوه بر اين دو ركن، وجود فضا و فرهنگ كاري مناسب، پيش‌فرضي اساسي براي كاركرد تمامي الزام‌ها شمرده شده است. چرا كه بدون وجود فضاي كاري مناسب، تمام پيش‌نيازهاي فراهم شده، حكم بذر كاشته شده در شوره‌زار را خواهند داشت.
بررسي‌هاي انجام شده در شركت‌هاي فورچون 500، حاكي از آن بود كه اجراي استراتژي در شركت‌هايي كه از زيرساخت‌هاي فرايندي، منابع انساني، اطلاعاتي و فرهنگي مناسبي نيز برخوردارند، با درصد بالايي (80 تا 90 درصد) با شكست مواجه مي‌شود. سه مورد زير، دلايل عدم تحقق برنامه‌هاي بلندمدت سازمان‌ها هستند.
• عدم ترجمه سند استراتژي به اقدام‌هايي شفاف، قابل پيگيري و جاري نشدن آن در بخش‌هاي صف و ستاد سازمان. بررسي‌ها حاكي از آن است كه علت اصلي عقيم ماندن طرح‌ها و برنامه‌هاي استراتژيك نه در كيفيت تصميم‌ها، بلكه در عدم توانايي سازمان‌ها در كمّي كردن و ترجمه آنها به اقدام‌هايي مشخص و ملموس است. رويكرد كارت امتيازي متوازن (BSC) با هدف‌گذاري استراتژي، قابليت فراواني براي برون‌رفت از اين چالش جدي فراهم آورده است. علاوه بر كمي‌سازي برنامه، همسويي واحدها و بخش‌ها نيز معضل ديگري در اين حوزه است. با جاري‌سازي استراتژي (Cascading) كلان شركت در بخش‌هاي صف و ستاد، واحدهاي سازمان با استراتژي شركت همسو شده و هم‌افزايي حاصل از اين همگرايي به تحقق و پايش اهداف كمك خواهد كرد. هدف از جاري‌سازي روشن، ساختن نقش واحدهاي سازمان در تحقق استراتژي است. ضروري است كه استراتژي واحدهاي سازمان نيز همانند استراتژي شركت به اقدام و عبارت‌هاي عملياتي ترجمه شود تا امكان سنجش و پايش آن وجود داشته باشد.
• عدم وجود ارتباط مستقيم ميان تحقق اهداف استراتژيك سازمان با منافع فردي كاركنان (پيوند منافع سازماني با منافع فردي). استراتژي، آمالي است كه عملي شدن آنها را آرزو داريم و تحقق اين آرزوها نيز، هزينه خود را مي‌طلبد. عدم همسويي اهداف و منافع سازماني با منافع فردي كاركنان و مديران ـ با وجود تعهد و مسئوليت‌پذيري آنها ـ در عمل موجب دلسردي ايشان شده است و اجراي استراتژي را با مشكل مواجه مي‌سازد.
• عدم پيوند استراتژي با سند بودجه. بودجه و استراتژي هر دو ماهيت برنامه‌اي دارند؛ يكي كوتاه‌مدت و يك‌ساله و ديگري جامع‌تر و بلندمدت. عدم پيوند استراتژي با بودجه، موجب مي‌شود سند بودجه ـ همچون سابق ـ جايگاه خود را حفظ نمايد و در مقابل استراتژي به فراموشي سپرده شود. از نظر ما پيوند استراتژي و بودجه، ضمانت اجراي اقدام‌ها و راه‌كارهاي استراتژيك برنامه (Initiative) را دو چندان مي‌نمايد.
شكل3. لزوم داشتن نگاهي يكپارچه در استفاده از ابزارهاي مديريتي
شكل 3 با تكميل پازل ابزارهاي مديريتي از طريق سه اصل، «جاري‌سازي استراتژي و توسعه برنامه‌اي عملياتي»، «بودجه‌ريزي استراتژيك» و «توسعه سيستم مديريت عملكرد»، در پي ارايه راه‌كارهايي براي برون‌رفت از سه چالش بالاست. علاوه بر اين سه مورد، توسعه سيستمي با عنوان «كنترل مديريت» با هدف پايش مستمر حركت سازمان در راستاي توسعه و تحول و اندازه‌گيري شاخص‌هاي عملكردي، آخرين قطعه و پازل ما را شكل مي‌دهد.
سخن آخر
مي‌توان به ابزارهاي مورد اشاره در شكل 3، موارد ديگري نيز اضافه نمود. از نظر ما «استراتژي» و داشتن برنامه‌اي مدون با لحاظ نمودن تحليل‌هاي پيراموني و بررسي قابليت‌ها و مزيت‌هاي داخلي، مي‌تواند نقطه شروع مناسبي براي توسعه و تحول سازمان باشد. اما اين نقطه شروع، حكم واحد ندارد. شما مي‌توانيد با توجه به دوره عمر سازمان خود و قابليت‌ها و ويژگي‌هاي منحصر به فرد آن، روند رشد بازار و جايگاه سازمان در آن و...، توسعه را با ابزارهاي ديگري ـ به جز استراتژي ـ شروع كنيد. نقطه شروع، به تنهايي اصالتي ندارد. مهم آن است كه پيش از تصميم نهايي براي به‌كارگيري ابزار و سيستمي جديد، سوال چالش‌برانگيز «اگر اين ابزار و سيستم مديريتي را اجرا نكنيم، نتيجه چه خواهد شد؟» را از خود بپرسيد. سوال را به عمد به همين شكل و به صورت منفي از خود بپرسيد و تا يافتن دلايلي روشن مبني بر ضرورت استفاده از ابزار، پافشاري كنيد. اگر دليل متقني براي شروع كار نداريد، جسارت و انصاف صرف‌نظر كردن از آن را داشته باشيد. در گام دوم و در صورت وجود تبعات ناگوار براي عدم استفاده از ابزار مورد نظر، مطمئن شويد كه ابزار مورد نظر را در تعامل مثبت با سوابق و نتايج تلاش‌هاي پيشين به‌كار برده و آن را در فضاي خلاء اجرا نمي‌كنيد. ما بر اين باوريم كه پاسخ و تحليل منصفانه دو مورد بالا، از يك سو ما را از تكفير اين‌گونه ابزارها بي‌نياز ساخته و از سوي ديگر و با مرور زمان، از بي‌اعتقادي مديران ارشد نسبت به عدم اثربخشي ابزارهاي مديريتي در فضاي سازمان‌هاي ايراني، خواهد كاست.
