190
30 دی, 1393
مدیریت بر مبنای هدف (نظریه پیتر دراکر) management by objective
در MBO مدیران و کارکنان به اتفاق هم هدف گذاری می کنند و با تشریک مساعی، روشهای رسیدن به اهداف را تعیین می کنند و به اتفاق هم عملکرد و میزا...مدیریت بر مبنای هدف (نظریه پیتر دراکر) management by objective
در MBO مدیران و کارکنان به اتفاق هم هدف گذاری می کنند و با تشریک مساعی، روشهای رسیدن به اهداف را تعیین می کنند و به اتفاق هم عملکرد و میزان دستیابی به اهداف را ارزیابی می کنند و به اتفاق هم، انحرافات احتمالی را تعیین می کنند.پس مدیریت بر مبنای هدف نوعی مدیریت مشارکتی است.
نظریه مسیر-هدف goal-path theory
در این نظریه که نظریه پردازان آن هاوس و آرمیشل در سال 1974 بوده اند، رهبران هم هدف و هم روش های حصول اهداف را مشخص می کنند. این نظریه ریشه در نظریه انتظار یا توقع در بحث انگیزش دارد. تئوری مسیر-هدف ، عکس نظریه مدیریت بر مبنای استثنا می باشد. یعنی اساسا موضوع تفویض اختیار به کارکنان مطرح نیست. در این نظریه رفتار رهبر زمانی برای پیروان قابل قبول است که منبع رضایت و انگیزه برای آنان باشد.
الگوهای رفتار رهبر در نظریه مسیر-هدف:
1. رفتار هدایتی: رهبر به زیر دستان می گوید چه انتظاراتی از آنها دارد و راهنمایی های لازم را درباره روش های انجام کار و سنجش عملکرد و معیارها می دهد.
2. رفتار مشارکتی: رهبر با زیر دستان مشورت می کند و پیشنهادهای آنها را قبل از اتخاذ تصمیم مورد توجه قرار می دهد.
3. رفتار حمایتی: رفتار رهبر با پیروان دوستانه است و به وضعیت های اجتماعی، رفاهی و نیازهای زیر دستان توجه می کند.
4. رفتار موفقیت خواه: رهبر هدف ها را تعیین می کند و از زیر دستان می خواهد که در بالاترین سطح تلاش کنند و اطمینان دارد که زیر دستان برای تحقق انتظارات تلاش خواهند کرد.
منطقه بی تفاوتی بارنارد:
بارنارد درباره تصمیم گیری صحبت می کند و مطرح می کند که چرا برخی از تصمیم های مدیران را کارکنان اجرا می کنند و برخی دیگر را اجرا نمی کنند. وی اساسا به تصمیماتی که اجرا می شود نمی پردازد و تمرکز خود را بر عدم اجرای تصمیمات توسط کارکنان عطوف می کند. بارنارد بیان می کند که هنگامی تصمیمی اجرا می شود که به ناحیه بی تفاوتی افراد برخورد کند. ناحیه بی تفاوتی یعنی اجرای تصمیم تأثیر منفی بر سرنوشت کاری افراد مجری تصمیم نداشته باشد. به طور طبیعی اگر تصمیمی از ناحیه مدیر اتخاذ می شود و اجرا نمی شود، باید اذعان کرد که آن تصمیم بر ناحیه باتفاوتی افراد مجری برخورد کرده است و به نوعی با منافع و علایق آنها در تضاد قرار گرفته است.
بارنارد معتقد بود که تحقق همکاری در سازمان و بقای آن به سه عامل بستگی دارد:
1.تمایل به خدمت
2. هدف مشترک
3.ارتباط مناسب
بارنارد معتقد بود سازمان مجموعه ای از سیستم های همکاری کننده به شرح زیر است:
خرده سیستم زیستی؛ خرده سیستم شخصی؛خرده سیستم اجتماعی؛ خرده سیستم فیزیکی
اصل پیتر(اصل حد بی کفایتی)
پیتر بیان می کند که افراد در سلسله مراتب اداری آن قدر رشد می کنند تا به حد بی کفایتی برسند، یعنی در فرآیند ارتقاء سازمانی به سطوح سازمانی نائل می شوند که شایستگی آن را ندارند. نام دیگر این اصل، اصل حد بی کفایتی است. او برای به تعویق انداختن سطح بی کفایتی افراد، آموزش را تجویز می کند و از آن به عنوان واکسن ضد پیتر نام می برد. چون آموزش باعث می شود که سطح کفایت افراد ارتقاء یابد.
قانون موقعیت فالت Follet situation low:
فالت از پیشگامان مدیریت است که در سال 1898بر مزایای مشارکت گروهی و تفکر گرایی تأکید کرده است.
وی بیان می کند که برای انجام هر فعالیت مدیریتی مهمترین معیار، موقعیت است. این که چه کسی به چه کسی دستور بدهد یا چه کسی از چه کسی دستور بگیرد، مطلق نیست؛ بلکه جایگاه، موقعیت یا مقام فرد در سازمان تعیین کننده دستور دهنده و دستور گیرنده است و یا تخصیص منابع، خرج و مصرف منابع بستگی به موقعیت افراد در سازمان دارد.
همچنین فالت معتقد بود که اشتغال به کسب و کار، نوعی خدمت است. بنابراین منافع شخصی را باید در ارتباط با حسن نیت و رضایت عامه در نظر گرفت. این مباحث امروزه تحت عناوینی نظیر «اخلاق در مدیریت» و «مسئولیت اجتماعی سازمان ها» پیگیری می شود.
قانون مورفی MURFY law:
افراد منفی باف و بدبین، برای تحلیل هر پدیده بیشتر به وجوه منفی آن توجه می کنند (نیمه خالی آن را می بینند). این بحث در تدوین اهداف و انتخاب راه حل ها در برنامه ریزی اشاره دارد.
اصل یا قانون 80/20 پارتو:
پارتو روی هدف گذاری تأکید می کند و می گوید اگر اهداف برای مدیران و کارکنان مشخص باشد و بدانند به کجا می خواهند بروند، حتی اگر 20 درصد فعالیت های خود را برای رسیدن به اهداف انجام دهند 80 درصد هدف را محقق می کنند و اگر هدف مشخص نباشد، اگر 80 درصد انرژی بگذارند 20 درصد هدف را هم نمی توانند محقق کنند.
مفهوم کایزن:
کایزن که در مدیریت ژاپنی با تصمیم گیری مشارکتی وجه مشترک زیادی دارد، به معنی پذیرش فلسفه بهبود دائمی و مستمر در کار است؛ هر روز بهتر از دیروز، در واقع نوعی بهبود مستمر است.
چهار رکن اساسی در ایجاد کایزن:
1. پذیرش فلسفه بهبود دائمی Contineouse improvement
2. مشارکت فکری همگانی Whole Associations
3. همکاری و تعاون عملی Cooperation
4. آموزش و فراگیری دائمی حین کار Education&Training&Learning
چتر کایزن:
1. مشتری گرایی
2. کنترل کیفیت جامع
3. وجود هسته های کنترل کیفیت
4. وجود سیستم پذیرش و بررسی پیشنهادها
5. اتوماسیون یا خودکارسازی عملیات
6. نظم و مقررات محیط کار
7. بهبود کیفیت
8. تولید به موقع JIT
9. تولید بی نقص Zero defect
10. تولید لاغر و منعطف
11. همکاری مشترک مدیران و کارکنان
12. بهبود بهره وری
13. خلاقیت و تولید محصول جدید
خلاقيت (Creativity)
توانايي خلق يا اختراع چيزهاي جديد.
خلاقيت يكي از بخشهاي مهم طراحي است.
نوآوري (Innovation)
توسعه فناوريها، محصولات، فرايندها و سيستمهاي جديد و بكارگيري آنها در عمليات كسب و كار.
تفكر جانبي (Lateral Thinking)
روش هاي تفكر معطوف به تغيير مفاهيم و ادراك. فرايند حل مسئله به روش هاي ظاهراً غير منطقي.
تفكر جانبي شامل استدلال هايي است كه در ظاهر معلوم نيستند و شامل ايده هايي است كه تنها با استفاده از منطق گام به گام سنتي به دست نميآيند.
تفكر جانبي واژه اي است كه توسط ادوارد دبونو (Edward de Bono)، روانشناس، پزشك و نويسنده اهل كشور مالت، مطرح شد. اين واژه اولين بار در كتاب دبونو با عنوان «استفاده از تفكر جانبي» كه در سال 1967 منتشر گرديد ظاهر شد. پس از آن اين واژه در واژهنامه انگليسي آكسفورد كه منبع اصلي واژگان زبان انگليسي است وارد شد.
به عنوان مثال فرض كنيد: پدر و پسري سوار بر ماشين خودشان تصادف ميكنند و پدر جان خود را از دست ميدهد. پسر را براي جراحي به بيمارستان ميرسانند اما پزشك جراح ميگويد كه پسر را عمل نميكند چون نميتواند پسر خود را عمل كند. چطور ممكن است؟ ممكن است جوابهايي به نظر شما برسد. مثلاً پدري كه جان باخته است پدر ناتني پسر است. اما اگر بتوانيم اداركات و مفروضات معمول خود (كه جراحان معمولاً مرد هستند) را كنار بگذاريم آنگاه به اين نتيجه ميرسيم كه پزشك جراح، ميتواند مادر پسر مجروح باشد.
تفكر جانبي گونهاي از تفكر خلاق است. تفكر خلاق شامل چند تفكر نوع ميگردد.
در تفكر جانبي سعي ميشود منطق محاسباتي، منطق استدلالي سنتي و مفروضات و ادراكات تغيير كند و با رويكرد سنت شكني از زاويه هاي ديگري به موضوع مورد تفكر و بررسي نگاه شود. البته تفكر جانبي هيچگاه تفكر سنتي را نفي نميكند چه بسا در خيلي از موارد ممكن است به صورت مؤثر بتوانيم از تقكر سنتي استفاده كنيم.
تفكر جانبي فقط در حوزه حل مسئله محدود نميشود و همواره هنگام تفكر قابل استفاده است. تفكر جانبي واژه جدايي از تفكر موازي است و اين دو واژه مترداف يكديگر نيستند. تفكر موازي سعي ميكند زواياي مختلف مورد نظر تفكر جانبي را همزمان در بررسي مسائل و موضوعات به كار بگيرد. به عنوان مثال تكنيك شش كلاه تفكر براي پياده سازي تفكر موازي به كار گرفته ميشود.
مديريت ارزش (Value Management )
مديريت ارزش شيوه اي است براي مديريت كه با استفاده صحيح از منابع انساني، توسعه مهارتها و ترويج هم افزائي و خلاقيت ها به دنبال بيشينه نمودن كارآئي سازمان است.
مديريت ارزش در پي انتخاب درست پروژه و مهندسي ارزش به دنبال انجام درست پروژه است.
مهندسي ارزش (Value Engineering)
استفاده از فنون مهندسي براي ايجاد ارزش در يك محصول
كار تيمي (Teamwork)
كاري كه توسط افرادي در قالب يك تيم انجام شود، اغلب با هدف دستيابي به اثربخشي بيشتر نسبت به شرايطي كه همان افراد آن كار را انفرادي انجام دهند.
تيمي كار كردن (Teamworking)
انجام يك كار با كمك ديگر افراد در قالب يك تيم.
مديريت تيم (Team Management)
تيمسازي (Team Building)
فرايند ايجاد تيمها و گروههاي كاري مؤثر.
انتقال فناوري (Technology Transfer)
به فرايندهايي گفته ميشود كه از طريق آنها دانش فناورانه بين سازمانها در داخل يك كشور يا بين كشورها جابجا ميشود.
انتقال فناوري عمودي (Vertical Technology Transfer)
انتقال فناوريهاي جديد از مرحله ايجاد در زمان فعاليتهاي تحقيق و توسعه به كاربردهاي عملياتي. براي مثال از سازمانهاي تحقيق و توسعه مانند دانشگاهها و مراكز پژوهشي به كاربردهاي آنها در صنعت.
انتقال فناوري افقي (Horizontal Technology Transfer)
جابجايي يك فناوري موجود از يك محيط عملياتي به محيط ديگر، مثلاً از يك شركت به شركت ديگر.
انتقال فناوري بينالمللي (International Technology Transfer)
به فرايندهايي گفته ميشود كه از طريق آنها دانش فناورانه بين سازمانهاي كشورهاي مختلف جابجا ميشود.
فنون عبارتند از راههاي انجام كارها و روشهاي دستيابي به نتايج مورد نظر. فنون در تمام حوزهها مهم هستند. مديريت هم داراي فنون مختلفي است؛ از جمله بودجهبندي، حسابداري هزينه، فنون برنامهريزي و كنترل شبكه مانند فن ارزيابي و مرور برنامه (پرت) يا روش مسير بحراني (cpm)، كنترل نرخ بازگشت سرمايه و مديريت بر مبناي هدف.
فناوري اطلاعات عبارتست از كاربرد رايانهها و ديگر فناوريها براي كار با اطلاعات.
فناوري اطلاعات حوزهاي است كه در تمام موضوعات علمي و كاربردي مورد استفاده قرار ميگيرد و موضوعات مديريت و مهندسي صنايع و حوزههاي مرتبط نيز از اين قاعده مستثني نيستند. بنابراين همسطح با اين موضوعات در اينجا مطرح ميشود.
ساختار سازماني (Organizational Structure)
چارچوبي كه سازمان بر اساس آن بنا ميشود شامل مشخصههايي از قبيل سطوح سلسله مراتب، خطوط فرماندهي و روابط.
تعارض سازماني (Organizational Conflict)
عدم توافق بين افراد يا گروهها در داخل سازمان كه از نياز به شراكت در منابع محدود، يا درگير شدن در فعاليتهاي به هم وابسته، يا از تفاوت در وضعيت، آرمانها و فرهنگها سرچشمه ميگيرد.
مديريت تعارض سازماني (Organizational Conflict Management)
فرايند ايجاد، كنترل، كاهش و بهرهبرداري از تعارضات سازماني.
اعضاي صف و ستاد سازمان مانند اعضاي ديگر بخشهاي تفكيك شده در سازمان، افقهاي زماني، آرمانها، جهتگيريهاي ميان فردي، و رويكردهاي متفاوت نسبت به مسائل سازمان دارند. اين تفاوتها بين اعضاي صف و ستاد باعث ميشوند كه هر يك وظايف مرتبط را به صورت اثربخش انجام دهند اما همچنين باعث افزايش پتانسيل براي تعارض بين آنها ميشود.
پژوهش در عمليات عبارتست از كاربرد روشهاي علمي در مسائل پيچيده پديد آمده براي هدايت و مديريت سيستمهاي بزرگ شامل انسان، ماشين، مواد و پول در صنعت، تجارت، دولت و دفاع. رويكرد متمايز پژوهش در عمليات، توسعه مدلي از سيستم به همراه اندازهگيري عواملي مانند شانس و خطر براي پيشگويي و مقايسه پسامدهاي تصميمات، استراتژيها يا كنترلهاي جانشين است. هدف، كمك به مديريت در تعيين سياستها و اقدامات به صورت علمي است.
ااثربخشي-effectiveness
ميزان تناسب با مقصود ؛ ميزان تأمين مقاصد تعريف شده توسط يك چيز، شخص، محصول يا برنامه يا ميزان پاسخگويي به نيازهاي آنهايي كه از آن تأثير ميپذيرند.
به بيان ساده، اثربخشي عبارتست از انجام كارهاي درست. سازماني را در نظر بگيريد كه قرار است كتابهاي آموزشي براي گروه سني 3 تا 6 سال توليد كند. اين سازمان مهارت كافي در تمام فرايندهاي توليد كتاب از توليد محتوا گرفته تا چاپ را داراست و در اين راه به صورت بهينه از منابع خود استفاده ميكند اما كتابهاي آموزشي توليد شده توسط اين سازمان مناسب كودكان 7 تا 10 سال است. كتابها از جهت محتوا، شكل، اندازه و مواد خيلي خوب بوده و قيمت تمام شده آنها نيز به واسطه فرايندهاي بهينه موجود سازمان پايين است اما هدف سازمان كه توليد كتاب آموزشي براي كودكان 3 تا 6 است را تأمين نميكند. اين سازمان كه كار توليد كتاب را به درستي انجام ميدهد سازماني كاراست اما اثربخشي ندارد.
كارايي (Efficiency)
بيشينه سازي بهره برداري؛ دستيابي به بهترين نتيجه ممكن با استفاده از كمترين ورودي ممكن.
به بيان ساده، كارايي عبارتست از انجام درست كارها. سازماني را در نظر بگيريد كه قرار است كتابهاي آموزشي براي گروه سني 3 تا 6 سال توليد كند. اين سازمان مهارت كافي در تمام فرايندهاي توليد كتاب از توليد محتوا گرفته تا چاپ را داراست و در اين راه به صورت بهينه از منابع خود استفاده ميكند اما كتابهاي آموزشي توليد شده توسط اين سازمان مناسب كودكان 7 تا 10 سال است. كتابها از جهت محتوا، شكل، اندازه و مواد خيلي خوب بوده و قيمت تمام شده آنها نيز به واسطه فرايندهاي بهينه موجود سازمان پايين است اما هدف سازمان كه توليد كتاب آموزشي براي كودكان 3 تا 6 است را تأمين نميكند. اين سازمان كه كار توليد كتاب را به درستي انجام ميدهد، سازماني كاراست اما اثربخشي ندارد.
برنامه (Plan)
برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است.
برنامه خروجي فرايند برنامهريزي است اما برنامهريزي يك فرايند پيوسته است كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مييابد. برنامهها تهيه شده و اجرا ميگردند. محتوا و كيفيت برنامه بستگي به فرايند برنامه ريزي دارد اما معمولاً شامل اهداف، طرح ها، منابع موردنياز و اقدامات هستند. اگر برنامه ريزي از نوع استراتژيك باشد آنگاه استراتژي يكي از اجزاي اصلي برنامه خواهد بود. بين اجزاي برنامه بايد يك ارتباط منطقي و سيستماتيك وجود داشته باشد.
مدير (Manager)
هر كسي در داخل يك سازمان كه مسئوليت برنامه ريزي، هدايت و كنترل ديگران را به عهده دارد.
فردي كه براي تصدي شغل مديريت منصوب شده و چنين شغلي را به عنوان حرفه خود برگزيده است.
مديريت مشاركتي (Participative Management)
سبكي مديريتي كه به جاي هدايت و كنترل تأكيد بر مشاركت و مشاورت دارد.
مشاوره مديريت (Management Consulting)
خدمتي تخصصي كه در آن به سازمانها و شركتها در زمينه برنامه ريزي، استراتژي، سيستم هاي سازماني، عمليات و نظاير آن مشورت و آگاهي داده ميشود و ممكن است در زمينه جمعآوري اطلاعات و تحليل يا پيادهسازي راهكارهاي مسائل به آنها كمك شود.
مديريت بازاريابي (Marketing Management)
واژه عمومي براي مديريت وظيفه بازاريابي، و براي مديراني كه در واحدهاي بازاريابي سازمانها كار ميكنند و مسئوليت چنين مديريتي را بر عهده دارند.
مديريت فناوري (Technology Management)
فنون مديريت مرتبط و بكار رفته براي استفاده از فناوري در انجام كارها.
فناوري (Technology)
(1) كاربرد دانش در كسب و كار و صنعت.
(2) وسايل مكانيكي يا الكترونيكي كه در توليد، محصولات و براي ساخت سيستمهاي كارآمدتر استفاده ميشوند.
106
15 خرداد, 1393
کتاب راهنمای حمایتگری ورزشی یک راهنمای جامع برای مدیریت موفقیت آمیز حمایتگری ورزشی است. با پوشش دادن توسعه یک راهبرد حمایتگری مناسب و اجراء عملیات حمایتگری، این کتاب رهنمودهایی مفصل برای سازمانهای و...کتاب راهنمای حمایتگری ورزشی یک راهنمای جامع برای مدیریت موفقیت آمیز حمایتگری ورزشی است. با پوشش دادن توسعه یک راهبرد حمایتگری مناسب و اجراء عملیات حمایتگری، این کتاب رهنمودهایی مفصل برای سازمانهای ورزشی ارائه میکند.
20
7 آذر, 1392
دسترسي رايگان به مجلات تخصصي مدیریت
http://journals.humankinetics.com/
دفتر امور بين الملل سازمان تربيت بدني در اقدامي شايسته و با هدف فراهم نمودن زمينه هاي دسترسي آسان و سريع به يافته هاي علمي و تخصصي...دسترسي رايگان به مجلات تخصصي مدیریت
http://journals.humankinetics.com/
دفتر امور بين الملل سازمان تربيت بدني در اقدامي شايسته و با هدف فراهم نمودن زمينه هاي دسترسي آسان و سريع به يافته هاي علمي و تخصصي حيطه مديريت ورزشي در سطحي گسترده و همگاني نسبت به فراهم نمودن زمينه دسترسي رايگان به مجلات تخصصي ذيل، اقدام نموده است:
1-مجله مديريت ورزشي(Journal Of Sport Management (JSM
2-مجله بين المللي ارتباطات ورزشي(IJSC)International Journal Of Sport Communication
3-مجله جامعه شناسي ورزشي(SSJ)Sociology Of Sport Journal
4-مجله آموزش در تربيت بدني(JTPE) Journal Of Teaching In Physical Education
5-مجله مرور تاريخ ورزش ( (SHRSport History Review
آدرس دسترسي:Http://journals.humankinetics.com
نام كاربري:Int.peo@sport.ir
رمز عبور:VGKNAWHK
124
16 تیر, 1393
هشتمين همايش بين المللی تربيت بدنی و علوم ورزشی
آسيب شناسی ورزشی و حرکات اصلاحی
ü اختلالات اسکلتی- عضلانی و مشکلات سالمندی
ü تربيت بدنی ويژه ( معلوليت های جسمی، ذهنی و حسی)
ü طراحی، ساخت و معرفی نرم افزار و وسايل آزمايشگاهی
ü آسيب های ورزشی، پ...
32
9 بهمن, 1392
لطفا در مورد سوال زیر تحلیل خودتون و ذکر کنید :
"یک مدیر استخر قصد دارد از فناوری اطلاعات برای پیشبرد امور خود استفاده کند. با تکیه بر عناصر posdcor
توصیه های خود را بنویسید, در این راستا به این موارد ت...لطفا در مورد سوال زیر تحلیل خودتون و ذکر کنید :
"یک مدیر استخر قصد دارد از فناوری اطلاعات برای پیشبرد امور خود استفاده کند. با تکیه بر عناصر posdcor
توصیه های خود را بنویسید, در این راستا به این موارد توجه کنید هزینه ها- قوانین- فرهنگ "
beik.behdad@yahoo.com
23
5 دی, 1392
"درس های مدیریتی"- رفتار قورباغه ای :
اگر قورباغه‌ای را به همراه مقداری از آبی كه در آن زندگی می‌كند در ظرفی بریزید و آب را به آرامی گرم كنید خواهید دید كه قورباغه به گرم شدن آب عكس‌العملی نشان نمی‌دهد..."درس های مدیریتی"- رفتار قورباغه ای :
اگر قورباغه‌ای را به همراه مقداری از آبی كه در آن زندگی می‌كند در ظرفی بریزید و آب را به آرامی گرم كنید خواهید دید كه قورباغه به گرم شدن آب عكس‌العملی نشان نمی‌دهد تا آن كه آب جوش میآید و قورباغه میمیرد.
دلیل این رفتار این است كه قورباغه یك حیوان خونسرد است و دمای بدن خود را با تغییرات تدریجی دمای محیط تطبیق میدهد.
اگر قورباغه دیگری را بگیرید و در ظرف آبی كه اختلاف دمای قابل ملاحظهای با دمای بدن قورباغه دارد اما برای آن قابل تحمل است، بیاندازید خواهید دید كه به سرعت به بیرون میجهد چرا كه نمیتواند این تغییر دما را تحمل كند.
مدیرانی كه به محیط و تغییرات آن توجه ندارند مانند قورباغه عمل خواهند كرد. این مدیران روند و تغییرات تدریجی را شناسایی نمیكنند و بنابراین در زمان لازم استراتژی مناسب را اتخاذ نمیكنند زیرا خود را برای آن شرایط تغییر كرده آماده نكردهاند.
از طرف دیگر این مدیران ظرفیت تحمل خیلی از تغییرات محیطی ناگهانی را ندارند و بنابراین به آن تغییرات به درستی عكسالعمل نشان نمیدهند.
به بیان دیگر این مدیران استراتژیك عمل نمیكنند و از فرصتها و تهدیدها به درستی بهره نمیبرند
19
7 آذر, 1392
فهرست
مقدمه ....................................................... ..........................
تعريف ورزش و مديريت ورزشي .............................................
تعريف كاربرد ورزشي .....................فهرست
مقدمه ....................................................... ..........................
تعريف ورزش و مديريت ورزشي .............................................
تعريف كاربرد ورزشي ....................................................... .......
مديريت ورزشي ....................................................... ...............
تاريخچه ورزش حرفه اي ....................................................... ......
مهارتهاي مديريت ....................................................... ............
نظريه هاي عمومي در مديريت و رهبري ....................................
سبكهاي مديريت و رهبري .......................................................
مديريت بين المللي ....................................................... ............
مديريت ورزشي از ديذگاه جهاني ..............................................
حرفه اي شدن مديريت ورزشي ..................................................
نتيجه گيري ....................................................... ..........................
منابع و ماخذ ....................................................... .......................
مقدمه
مديريت ورزشي يكي از مديريتهاي جديدي است كه از چند دهه پيش در دانشگاههاي معتبر جهاني به عنوان يكي از گرايشها و تخصص هاي رشته تربيت بدني و علوم ورزشي در سطوح مختلف كارشناسي ، كارشناسي ارشد و مقطع دكتري جايگاه ويژه اي براي خود يافته است .امروزه نگرش دانشگاهي و علمي به اين گرايش دستاوردها و يافته هاي پژوهشگران و متخصصان اين رشته مي باشد . مديريت ورزشي بيان سازماندهي ، برنامه ريزي ، هدايت و كنترل فعاليتهاي ورزشي است و ورزش به عنوان پديده اجتماعي در ابعاد مختلف تاثير گذار است . فلسفه وجودي مديريت در تربيت بدني بيانگر اين حقيقت است كه مقوله تربيت بدني و ورزش به عنوان يك تشكيلات گسترده و در عين حال پيچيده نياز به داشتن مديران ماهر و كارآمد در سطوح مختلف دارد . پس بنابراين وجود مديراني كارآمد و اثر بخش براي سازمانها و بويژه سازمانهاي ورزشي امري بديهي و اجتناب ناپذير است .
هدف از اين تحقيق آشنايي با فرآيند مديريت در حيطه تربيت بدني و ورزش مي باشد .
• تعريف ورزش
بيشتر مردم با تجربه و تمرين به معناي ورزش پي برده اند همچنين• از ديدگاه اكثر مردم ، ورزش به مفهوم تفريح كردن است ولي در عين حال ممكن است نوعي كار ( براي ورزشكاران حرفه اي ) راهي براي استخدام شدن ( تورهاي ورزشي ) و يا نوعي تجارت ( آژانسهاي بازاريابي ورزشي ) به شمار آيد .
• شنايدر و اشپرايترز (1989) ورزش را فعاليت جسمي آدمي كه تحت عنوان قوانين مدون انجام مي گيرد تعريف كرده اند .
• نظر لوئي (1998) ديدگاه نوعي را با اين تعريف ارائه كرد كه ورزش بايد :
* سرشت بازي داشته باشد * شامل پاره اي عناصر رقابتي باشد
* مبتني بر دلاوري جسمي باشد * شامل عناصري از مهارت ، تدبير و بخت باشد
* نتيجه آن ناآشكار باشد
• تعريف كاربردي ورزش :
پيتر فلونيگ و ميلر با اين تعريف ورزش كه عبارت است از : هرگونه فعاليت ، تجربه ، فعاليتهاي شركتهاي تجاري در جهت ايجاد تناسب اندام تفريح فعاليتهاي قهرماني يا اوقات فراغت ، تعريفهاي پيشين ورزش را گسترش داده و جامعتر ساختند . از ديدگاه انها ورزش رقابتي است كه بر قوانين يا تجهيزات ويژه اي نياز ندارد ، ورزش شامل فعاليتهايي مانند تمرين بدني ، دويدن و حركات موزون كه در اينجا نيز به همان معنا به كار مي رود ، است . يعني طيف گسترده اي از فعاليتهاي جسماني و فعاليتهاي تجاري مرتبط با ان را در بر مي گيرد
• تعريف مديريت ورزشي :
مديريت ورزشي عبارت است از فرآيند تنظيم برنامه ها و نظارت بر فعاليتهاي ورزشكاران .
اداره فعاليتهاي ورزشي سرگرم كننده و امكاناتي كه اين فعاليتها در آنها انجام مي شود نيازمند تواناييها و مهارتهايي است . سمتهاي اين بخش براي افرادي است كه بتوانند مسابقات را برنامه ريزي كنند ، نحوه كاركرد امكانات ورزشي را بدانند ، بر بودجه امكانات ورزشي نظارت كنند . از مهارتها و تواناييهاي بسياري كه در حوزه هاي تخصصي ساير رشته ها وجود دارد استفاده كنند .
• مديريت ورزشي به 3 حوزه تقسيم مي شود :
1- مديريت مسابقه ورزشي
2- مديريت خطرات
3- مديريت مكانهاي ورزشي
1- مديريت مسابقه ورزشي
رويدادها در اين حيطه مي تواند يك رقابت يك رقابت ورزشي ، اجراي يك سيرك يا اجراي يك اثر هنري مانند نمايشنامه ، اجراي يك قطعه طولاني موسيقي يا برنامه حركات موزون ساز و آواز باشد . هر رويداد در اين حيطه موجوديت نمايشي خاص است .
* مديريت موفق هر مسابقه نيازمند توجه به نكات زير است :
- استخدام و آموزش كاركنان - برنامه ريزي جهت ارائه خدمات پزشكي و اورژانس
- مديريت خطرها - اجازه امكانات لازم
- مديرت آموزش و نحوه استفاده از نوشيدنيها - مديريت دفتر صندوق و امور مربوط به بليط
- مديريت خدمات غذايي - حفظ و نگهداري ساختمانها
- بازرگاني تبليغ و ارتباط عمومي - حفظ صحيح اجازه نامه ها و گواهيها
- گفتگو جهت عقد قراردادها با حمايت كنندگان - بازاريابي و فروش اقذام تازه
- مديرت جمعيت - مديريت پاركينگ جمعيت
- ارزشيابي نتيجه نهايي
1-1 برنامه ريزي زمان مسابقه :
برنامه ريزي اين قسمت در بر دارنده تعيين نوع رويدادها ، محل برگزاري و زمان برگزاري مي باشد .
هدف از ايجاد امكانات نوع و رويدادي كه در آن برنامه ريزي مي شود را تعيين مي كند ممكن است در يك مجموعه چندين فضاي فعاليت وجود داشته باشد . كه در اين شرايط امكان برنامه ريزي چند رويداد در يك محل و در يك زمان را فراهم مي سازد . بنابراين افراد مسئول برنامه ريزي بايد به جزئيات توجه داشته باشند و ياداشتهاي دقيقي از محل تهيه كنند .
1-2 گفتگو و عقد قراردادها :
هنگامي كه يك رويداد به طور رسمي برنامه ريزي شد اين رويداد ثبت مي شود . تا در زمان تعيين شده به اجرا در آيد . در اين مرحله گفتگو هاي مقدماتي هماهنگ كننده و حمايت كننده يا نماينده مسابقات انجام مي شود . در اين گفتگوها موضوع قرارداد مانند هزينه اجاره ، امكانات و قيمتهاي بليطها تعيين مي شود .
1-3 ايجاد هماهنگي لازم :
پس از عقد قراردادها ، هماهنگ كننده مسابقات طرح انجام فعاليتهاي اجرائي و ترتيب انجان آنها را براي هر يك از كاركنان طراحي خواهند كرد . اين روش وسيله طرح اجراي مسلبقات است . هدف ديگر اين روش ساختن ترتيب انجام كارها و مشخص ساختن زمان لازم براي انجام وظيفه يا كار مشخص است . با اين روش پيشرفت كارها با مشكلات با توجه به قرارداد اصلي روشن خواهد بود . در اين روش شرايط اغلب با مرور قرارداد و شرح وظايف مشكلات مرتفع مي شود .
1-4 اجراي مسابقه :
پس از برنامه ريزي و پيش بيني اقدامات روز مسابقه از راه رسيده در ساعات تعيين شده روز برگزاري درها باز ميشود و جمعيت به داخل مي آيند و مسابقه شروع مي شود در اين زمان هماهنگ كننده رويداد متوجه ميشود كه او در برنامه ريزي و همهنگي وقايع و مواردي مانند پاركينگ ، توزيع جمعيت و روشهاي ارائه نوشيدنيها و كنتال جمعيت موفق بوده و مؤثر عمل كرده است
2 – مديريت خطر
مديريت خطر يك عنصر پيوسته با هر عمل مرتبط با مديريت امكانات است و ما نمي توانيم اهميت وجود يك مدير خطر را ناديده بگيريم و مديريت خطر مدتهاست كه در صنعت بازرگاني مورد توجه است
فهرست زير حيطه هايي را روشن مي كند كه مديران خطر در ورزش و مكانهاي اجتماع عمومي روزانه در آنها حضور دارند :
• هدايت منطقه برنامه هاي آموزشي : از علائم ساده و قابل فهم براي اعلام سياستهاي استفاده از امكانات توسط هواداران استفاده شده است
• براي كاهش مسئوليتهاي احتمالي همه چيز ثببت شده است
• از انجام فعاليتهايي كه خلل زياد و فايده اندك دارند خودداري گرديده است
• تمام امكانات و وسايل بازي بازرسي شده است
• اطمينان يابد كه نظرات كافي و صحيح انجام شده است
• اطمينان يابد تمام كاركنان آموزش ويژه و توانا هستند
• پيش بيني انجام اقدامات اضطراري و پزشكي صورت گرفته است
• راههاي تخليه اضطراري جمعيت مهيا و آماده استفاده است
• گزارش حوادث افراد صدمه ديده و نحوه تخليه جمعيت نوشته شده است
نكته : مديران مسابقات و مكانهاي ورزشي از يك مدير خطر تمام وقت استفاده مي كنند .
2- مديريت مكانهاي ورزشي :
مديريت مكانهاي ورزشي فرآيند برنامه ريزي اجرا ، هماهنگي و ارزشيابي عمليات روزانه يك مكان ورزشي است . مفهوم مهم در مديريت امكانات درك چگونگي انجام موفق اين رويدادهاست كه بستگي به مالكيت امكاتات دارد . بسياري از امكانات ورزشي داراي مالكيت خصوصي هستند كه توسط يك فرد يا شركت اداره مي شود . نمونه اينگونه مكانهاي ورزشي در اكثر نقاط جهان وجود دارد .
وظايف عمومي مديريت ورزش
o مكاتبات
* مديريت اطلات نگارش * پيش برد اطلاعات * نگه داشتن يادداشتهاي بازي و آمارها
* مصاحبه * تشويق * تبليغ * تامين بودجه
o سخنراني در مجامع :
* دانش علم و تمرين و ورزش راهناميي تمرينها * امتحان و ارزشيابي * تجويز تمرين
* طراحي * برنامه هاي فعاليت * پايش برنامه هاي فعاليت
* مربيگري بدن سازي * هماهنگ سازي ورزش * مشاوره
o ثبت مدارك ارتباط جمعي :
* مديريت سازمان بودجه بندي * حسابداري * همانگ سازي
* مديريت پرسنل * مديريت امكانات * كنترل
* هدايت * ارزشيابي * راهنمايي
• تاريخچه ورزش حرفه اي
ريشه هاي ورزش حرفه اي را ميتوان از يونان باستان دنبال كرد جايي كه بازيهاي المپيك در سال 776 قبل از ميلاد آغاز شد . در آن زمان گروهي از ورزشكاران حرفه اي به نام « اتلتاي » وجود داشت اين ورزشكاران مرداني بودند كه حقوق خوبي دريافت مي كردند و از ميان سربازان ارتش به خدمت گرفته و به طور اختصاصي براي مسابقات خشن وجدي آن زمان تربيت مي شدند . ورزشكاران درقبال شركت در رقابت و برنده شدن اغلب پاداشهايي به شكل جوايز يا پول دريافت مي كردند . بيس بال اولين ورزشي است كه رشته ورزشي تيمي است كه حرفه ها را به كار گرفت . بعد از بيس بال حاكي و بعد از ان فوتبال و بعد از آن بستكبال به وجود آمد ورزش حرفه اي تيمي بيش از صد سال است كه بوجود امده است آغاز فعاليت حرفه اي زنان 100 سال است كه بوجود امده است .
جنبه هاي خاص ورزش حرفه اي 4 ويژگي خاص دارد كه ان را از ساير منابع جدا مي سازد :
1- وابستگي يكديگر 2- ساختار تشكيلات ارتباطهاي كار
3- مديريت 4- نقش تلويزيون از جمله اين ويژگيهاست
• مهارتهاي مديريت
مقوله مديريت در قلمرو ورزش داراي نقش حساس تر و مهمتر از موقعيت مربيگري است
مدير لايق و كارآمد شخصي است كه مافوق قدرت قانوني خود مي تواند بر افراد تاثير بگذارد . مدير يعني فردي كه از ورزشكاران خود بيش از حد انتظار دارد . چرا كه او با تاثير گذاري بر ورزشكاران موجب مي شود كه انها سخت تر و فعال تر تلاش كنند
مربي در مقام و موقعيتي قرار دارد كه مي تواند براي ورزشكاران خود تصميمات ميژه اي اتخاذ كند به بيان ديگر مربي فردي است كه براي اداره تيم داراي قدرت قانوني است اما اين موضوع بيانگر اين حقيقت نيست كه شخص به صرف مبي بودن به طور خودكار مديري مؤثر و شايسته نيز باشد .
نكته : يك مربي در صورتي يك مدير شايسته خواهد بود كه مهارتهاي لازم براي مديريت و رهبري ورزشكاران را داشته باشد . در اين حالت متوجه خواهد شد كه پيشرفت قابل توجهي در اثر بخشي و كيفيت مربيگري خود كسب كرده است .
• نظريه هاي عمومي در مديريت و رهبري
1- نظريه مبتني بر خصايص مديريت رهبري
بر اساس باورهاي عمومي يك مدير يا رهبر مي بايد داراي خصيصه هوشي و ذكاوت ، قاطعيت ، جذبه ، شجاعت و قدرت و اعتماد به نفس و از هر لحاظ كامل باشد
نظريه مبتني بر خصوصيات مديريت به دليل محدوديتها ي ذاتي علل نامبرده ذيل موقعيت خود را از دست داده است .
* اين خصوصيات احتياجات ورزشكاران يا افراد پيرو را ناديده ميگيرد
* اين خصوصيات اهميت نسبي ويژگيهاي ديگر را نمي تواند به روشني بيان كند
*خصوصيات مورد نظر عوامل موقعيتي را ناديده مي گيرد
2- نظريه هاي رفتاري مديريت و رهبري
در اين نظريه 2 ساختار مورد بحث است :
ساختار اوليه عامل تجربه
* ساختار اوليه : در حوزه مربيگري زماني است كه مربي در تلاش براي دستيابي به يك هدف ، نقش تشكيلاتي خود را مشخص و آن را اجرا كند .
او هنگامي مي تواند پايه اوليه را پايه گذاري نمايد كه طرحهاي تمريني خود را سازماندهي كرده باشد ، مسئوليتها را واگذار كرده باشد ،راهبردهاي تهاجمي و تدافعي تهيه و تنظيم كرده باشد و به طور كلي هدفهاي فردي و گروهي را بهبود و توسعه داده باشد .
* عامل توجه : به قابليت شما در حيطه مربيگري با وجود توقعات و انتظارات بالاي ورزشكاران در عين حال احترام ، به عقايد و احساسات آنها گفته مي شود .
• بهترين نكته اي كه در رابطه با نظريه هاي رفتاري مديريت مي توان گفت اين است كه اين تئوريها در مورد رفتارها ، ايده هايي را به ما مي دهد كه ديگران در ارزيابي خود را از مديريت ، خيلي مهم مي دانند
3- نظريه اقتصادي در مديريت و رهبري
براي افرادي كه ساهاست در زمينه مديريت مطالعه و تحقيق مي كنند اين موضوع روشن شده است كه پيشبيني مديريت و رهبري موفق ، پيچيده تر از بررسي چند خصيصه رفتاري يا رفتار قابل ترجيح است . در هر صورت اين موضوع به نتايج ثابتي دست نيافته و منجر به تمركز نوري عوامل وضعي گرديد .
سبكهاي• مديريت و رهبري
1- سبك مديريت دستوري
وجه تمايز اصلي سبك مديريت دستوري از ديگر سبكها در اين است كه مربي ساختار اوليه وظايف و فعاليتهاي ورزشكاران را تعيين و آنها را براي نيل به هدفهاي وظيفه راهنمايي مي كند . اين نوع مديريت و رهبري بسيار بر « وظيفه مداري » و « وظيفه گرايي » تاكيد دارد و نتيجه نهايي آن توسعه و بهبود مهارتهاي ورزشي است .
در اين سبك به عقايد و احساسات ورزشكاران كمتر عنايت مي شود .
* مربياني كه اين سبك را به كار مي برند معولا تمايل دارند كه :
- هدفهاي اجرايي و ورزشكاران با تيمها را مشخص نمايند
- واگذاري مسئوليتها به ورزشكاران براي عملكرد ورزشي
- برقراري يك سلسه مراتب به طرز مفيد و مناسب
- هر ورزشكار را به صورت فردي و به منظور اجراي حركات ورزش آموزش دهند
- تمامي اطلاعات و آموزشهاي ضروري را تهيه و تدارك نمايند
- از دو روش تشويق و تنبيه جهت كنترل رفتار ورزشكاران استفاده نمايند
2- مديريت و رهبري حمايتي
اين سبك مديريت يا رفتار دوستانه ، در دسترس و با ملاحظه توصيف شده است . مربي در اين روش مردم گرا مي باشد و سعي دارد كه ورزشكاران خود را با روحيه شاد و با نشاط نگهدارد .
در اين سبك وظايف و فعاليتهاي اختصاصي بويژه توسعه مهارتها كمتر توجه مي كند . نظريه هاي رفتاري و رهبري اينگونه مديران را به عنوان مدير « پر توجه » توصيف و مشخص نموده است
مربياني كه از سبك مديريت و رهبري استفاده مي كنند تمايل دارند كه :
- علاقه قلبي خود را به ورزشكاران نشان مي دهند
- با ورزشكاران در ضمن كار بيشتر مشورت مي كنند
- سعي مي كنند هماهنگي را در درون تيم برقرار سازند
- با ورزشكاران دوستانه رفتار مي كنند و در دسترس آنها باشند
- ورزشكاران را به ابراز احساسات و علايق خود تشويق نمايند
- بيشتر تاكيد بر ياداشتهاي مثبت داشته باشند تا عامل نتيجه
3- مديريت و رهبري مشاركتي :
اين سبك مديريت و رهبري را « مديريت تيمي » مينامند زيرا مربي نيز مانند ورزشكاران در قبول مسئوليتها شريك و سهيم است . دراين شيوه مربي با به كاربردن سبك دموكراتيك تلاش مي كند تا از اطلاعات و توان فكري ورزشكاران در روند اتخاذ تصميم استفاده نمايد .
مربياني كه از سبك مديريت و رهبري مشاركتي استفاده مي كنند كه تمايل دارند :
- به اعضاي تيم اجازه مي دهند تا در تعيين هدفها نظرات خود را ابراز كنند
- به ورزشكاران اجازه مي دهند تا در خصوص چهارچوب تمرينات عقايد خود را بين نمايند
- در ارتباط با مشكلات و اختلافات نظرات ورزشكاران به بحث و مذاكره مي پردازند
- شرايطي را ايجاد مي كنند كه ورزشكاران به ميزان پيشرفت فعاليتهاي ورزشي خود نظارت داشته باشند
- از سيستم تشويق كه چگونگي ان را تيم مشخص مي كند ( و نه مربي به تنهايي ) استفاده مي كنند
- در موفقيتها و شكستهاي تيم خود را شريك مي دانند
a. مديريت بين المللي
ورزش بين المللي چيست ؟
براي تعيين بين المللي بودن يك ورزش حداقل بايد 2 عامل مد نظر قرار گيرد :
الف : سطح يا ساختار : اقدامي است كه يك سازمان انجام مي دهد ودر آن به بين المللي بودن فعاليتها تاكيد
مي كند .
ب- محيطي كه در ان فرد يا سازمان در درون يك تشكيلات ورزشي مشغول فعاليت هستند
تاريخ ورزش بين الملل•
برخي معتقدند كه بازيهاي المپيك تابستاني سال 1973 تولد انقلابي جديد در بازيهاي بين المللي است چندين رويداد مهم در اين سال خاص به وقوع پيوست كه اثر هميشگي بر صنعت و و ميعادگاههاي ورزش بين الملل باقي گذارد كشته شدن 9 شركت كننده در بازيها در دهكده المپيك حركت تازه اي را در برپايي مسابقات ورزش بين المللي ايجاد كرد و موجب شد شيوه هاي امنيتي مسابقات المپيك و ساير بازيهاي بين المللي برا هميشه دستخوش تحول شود قوانين و تحولات پس از فروريختن ديوار برلين در سال 1989 تاثير گسترده اي برتعريف تازه حوزه ورزش بين المللي گذاشته است . فروپاشي اتحاد شوروي و آلمان شرقي بطور واقعي تعدادي از قوي ترين ماتهاي بازيهاي المپيك را از گردونه بازيها خارج ساخت و تعداد قابل ملا حظه اي از ملتهاي جديد را به خانواده المپيك اضافه كرد .
مديريت ورزشي از• ديدگاه جهاني
دانشگاهها و كالج ها هم اكنون در حال تدوين برنامه هاي درسي براي مديريت ورزش در بازارهاي خارجي هستند اين كار را مي توانيد با برنامه مديريت ورزشي خود هماهنگ ساخته و يا آن را با شركت در برنامه معادلات بين المللي كه از سئوي دانشگاه ها ممكن است برگزار شود هماهنگ سازيد ديگر اينكه نقش ورزش در بازارهاي اروپا با توجه به تغييرات گسترده اي كه در بازار ورزش اروپائي در حال روي دادن است هر روز اهميت بيشتري مي يابد
فلسفه مديريت و تدابيري كه در ورزش امريكاي جنوبي بكار گرفته مي شود شايد در خلق الگويي جديد در ورزش اروپا مؤثر باشد
• حرفه اي شده مديريت ورزشي
همانند ساير رشته ها مانند حقوق ، آموزش ، پزشكي و تربيت بدني ،مديريت ورزشي نيز كماكان فرآيند حرفه اي شدن را طي مي كند .
فرآيند رشد و پيشرفت هر حرفه اي شامل شامل 3 برنامه مجزا است :
* مرحله اول : كسب مباني نظري مربوط به ان حرفه است كه اين خود شامل :
تصميم گيري براي انجام پژوهشهاي تجربي و تخصصات علمي ، طي دوره هاي تخصصي دانشگاهي در بخشهاي تخصصي و سمتهاي دانشگاهي و ارائه مدارك پيشرفته علمي است
* مرحله دوم :
مستلزم ايجاد خرد فرهنگي متمايز است . اين كار مشتمل است بر اجتماعي ساختن يا آموزش دادن كارشناسان آينده مانند خود شما
* مرحله سوم :حرفه اي سازي ، شناسايي آن حرفه به وسيله جامعه است اين مرحله در بر گيرنده اين واقعيت است كه بسياري از افراد خارج از حرفه ، يا كلا در سطح جامعه از وجود چنين حرفه اي آگاهي دارند كه شما بايد كارشناسان را در آن جامعه شناسايي نماييد
نتيجه گيري•
در جامعه كنوني ما متاسفانه به مقوله ورزش عنايت چنداني نشده است . اميد است روز به روز اين شناخت و آگاهي در اين زمينه رشد يابد و اهميت و ضرورت ان بر و بخصوص مسئولان رده فوقاني نظام آشكار گردد تا نابسامانيها و نارسايي ها بر طرف گردد در حال حاضر متاسفانه در زمينه مديريت ورزش منابع چنداني وجود ندارد و مي طلبد كه استادان و صاحب نظران مديريت ورزشي هر چه سريعتر آستين همت را بالا بزنند و كتابهايي را در اين زمينه تاليف و ترجمه نمايند كه تا اندازه اي جبران مافات شود و اين خلع چشمگير تا اندازه اي پر شود
منابع و ماخذ
مديريت ورزش معاصر نوشته : جانتn بي پاركي ، بورلي آركي زنگر
مترجمان : سيد محمد حسين رضوي ، محسن بلوريان
مديريت معاصردر ورزش نوشته : جانت بي پاركي بورلي آركي زنگر ، جرومهn كواتر من
مترجم : دكتر محمد احساني
مديريت ورزش نوشته لاريn ام ليت
مترجم : دكتر هاشم كوزه چيان
page=1&callback_module_id=pages&callback_item_id=15&year=&month=
نمایش بیشتر
